Стратегическое управление: PEST (STEP)-анализ, SWOT-анализ, анализ 5 сил по Портеру

Примеры PEST (STEP)-анализа, SWOT-анализа

1.2. PEST (STEP) анализ

Учитывая неопределённость текущей ситуации в экономике, будем считать, что все факторы имеют равный ранг и время воздействия 1 год

1.2.1. Политика

Фактор	Воздействие на отрасль	Воздействие на компанию
Усиление политического лобби российских розничных сетей	Появление законов, создающих преференции российским компаниям	Дополнительные расходы ресурсов
Усиление попыток со стороны правительства регулировать рынок	Образование новых лобби в отрасли как контрмера по борьбе с ужесточением влияния на рынок	Необходимость большего участия в различных лобби и ассоциациях
Поддержка правительством конкурентов: магазинов шаговой доступности, дискаунтеров, социальных магазинов	Повышение ценовой конкуренции	Возможный отток конечных потребителей
В целом политические факторы не благоприятствуют развитию бизнеса иностранных компаний в России.

1.2.2. Экономика

Фактор	Воздействие на отрасль	Воздействие на компанию
Уход с рынка мелких розничных продавцов	Увеличение доли розничных сетей	Увеличение рынка конечных потребителей, сокращение рынка профессиональных покупателей
Укрепление конкурентов: магазинов шаговой доступности, дискаунтеров, социальных магазинов	Повышение ценовой конкуренции	Возможный отток конечных потребителей
Рост инфляции	Возникновение дополнительного спроса, изменение характера закупок FMCG	Повышение спроса на товары длительного пользования, закупки товаров длительного хранения «впрок»
Динамика курсов валют	Усиление позиций российских производителей	Снижение спроса на импортные товары, повышение - на российские
Дефицит оборотных средств	Повышение стоимости финансовых ресурсов, усиление позиций компаний, обладающих собственными средствами	Предположительно, вынужденное сокращение товарного запаса, сворачивание программ кредитования, отказ от поставщиков, не предоставляющих отсрочек
В целом, экономические факторы не способствуют реализации стратегии роста, если компания не имеет мощной финансовой поддержки.

1.2.3. Социальная сфера

Фактор	Воздействие на отрасль	Воздействие на компанию
Снижение реальных доходов населения	Падение спроса на элитные товары, повышение спроса на товары эконом-класса	Несоответствие традиционного ассортимента изменившейся структуре спроса
Снижение реальных доходов среднего класса	Изменение структуры «моделей покупки»	Смещение спроса в сторону совершения покупок в магазинах эконом-класса в ущерб вопросам качества, сервиса
В целом состояние социальной сферы не способствует развитию Компании в своём сегменте.

1.2.4. Технологические достижения

Фактор	Воздействие на отрасль	Воздействие на компанию
Широкое распространение средств автоматизации розничной торговли	Розничные сети, обладающие средствами автоматизации, получают преимущество по издержкам	Ценовая конкуренция со стороны других розничных сетей
Технологические достижения создают Компании дополнительную конкуренцию со стороны других розничных сетей.

Выводы:

Необходим пересмотр стратегии с учётом текущей ситуации и прогнозов экспертов

1.3. Анализ пяти сил по Портеру

1.3.1. БАРЬЕРЫ ВХОЖДЕНИЯ В ОТРАСЛЬ (ВОЗМОЖНОСТЬ ПОЯВЛЕНИЯ НОВЫХ ИГРОКОВ)

В настоящий момент эта угроза маловероятна

1.3.2. ОПАСНОСТЬ СО СТОРОНЫ ТОВАРОВ-ЗАМЕНИТЕЛЕЙ

Необходимо учитывать смещение спроса с элитных товаров на их экономичные заменители

1.3.3. ДАВЛЕНИЕ ПОСТАВЩИКОВ

Необходимо учитывать укрепление российских поставщиков

1.3.4. ДАВЛЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

С учётом снижения спроса и изменения его структуры, потребители имеют возможность выбора, а значит давления на компанию.

1.3.5. КОНКУРЕНЦИЯ МЕЖДУ ДЕЙСТВУЮЩИМИ В ОТРАСЛИ КОМПАНИЯМИ

Необходимо учитывать возрастание конкуренции с магазинами эконом-класса

2. SWOT - анализ

На основании исходных данных считаем, что текущая стратегия компании - это стратегия роста, основанная на расширении региональных рынков компании с традиционным для компании продуктом.

Факторы	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Текущая стратегия	-	+/-	-	+/-	-	+/-	+/-	-	-	-	+/-
Сильные стороны
Высокая технологичность Налаженный входной контроль, высокое качество Система обучения персонала Система безопасности Сильный менеджмент Широкий ассортимент, включая непродовольственные товары	0 0 0 0 0 0	0 0 0 0 0 0	0 0 0 0 0 0	+/- +/- +/- 0 + +/-	+/- 0 +/- 0 + +/-	0 0 0 0 + 0	0 0 0 0 + 0	+ 0 0 0 + -	+ 0 0 + + +/-	0 0 0 0 + 0	+ 0 + 0 + 0
Слабые стороны
Ориентация на импорт Высокая текучесть кадров Дополнительные расходы, связанные с поддержанием высокого качества Персонал не разделяет идеологию западного менеджмента Структура ассортимента не соответствует изменившемуся спросу	0 0 0 0 0	- 0 0 0 0	- 0 0 0 0	- - - - -	- - - - -	- 0 0 - 0	- 0 0 - -	0 0 0 - -	- 0 - 0 -	- 0 0 0 -	0 - 0 - 0
Итого +	0	1	0	6	4	2	2	2	4	1	4
Итого -	1	2	2	10	9	3	4	4	5	3	3

Факторы в столбцах таблицы:

1 - Усиление политического лобби российских розничных сетей

2 - Усиление попыток со стороны правительства регулировать рынок

3 - Поддержка правительством конкурентов эконом-класса

4 - Уход с рынка мелких розничных продавцов

5 - Укрепление конкурентов эконом-класса

6 - Рост инфляции

7 - Динамика курсов валют

8 - Дефицит оборотных средств

9 - Снижение реальных доходов населения

10 - Снижение реальных доходов среднего класса

11 - Широкое распространение средств автоматизации розничной торговли

Таблица стратегических альтернатив

Фактор	+	-	На достижение каких целей влияет?	Нужно ли менять стратегию?	Каким образом (стратегические альтернативы)?
Усиление политического лобби российских розничных сетей	0	1	Сроки открытия новых центров, выполнение планов по реализации и рентабельности	Нет
Усиление попыток со стороны правительства регулировать рынок	1	2	Сроки открытия новых центров, выполнение планов по реализации и рентабельности	Нет
Поддержка правительством конкурентов эконом-класса	0	2	Сроки открытия новых центров, выполнение планов по реализации и рентабельности	Нет
Уход с рынка мелких розничных продавцов	6	10	Увеличение реализации профессиональным покупателям	Да	Переориентация на несетевые магазины эконом-класса
Укрепление конкурентов эконом-класса	4	9	Выполнение планов по реализации и рентабельности	Нет
Рост инфляции	2	3	Выполнение планов по реализации и рентабельности	Нет
Динамика курсов валют	2	4	Выполнение планов по реализации и рентабельности	Да	Увеличение в товарообороте доли товаров российского производства
Дефицит оборотных средств	2	4	Сроки открытия новых центров, выполнение планов по реализации	Да	Замораживание программы открытия новых центров
Снижение реальных доходов населения	4	5	Выполнение планов по реализации и рентабельности	Да	Реструктуризация ассортимента, акции стимулирования больших закупок
Снижение реальных доходов среднего класса	1	3	Выполнение планов по реализации	Нет
Широкое распространение средств автоматизации розничной торговли	4	3	Выполнение планов по рентабельности	Нет

Выводы:

С учётом сложившейся ситуации предлагается, по крайней мере на ближайший год, откорректировать стратегию Компании следующим образом:

1. Заморозить программу открытия новых центров

2. Предпринять меры по привлечению в качестве профессиональных покупателей несетевых магазинов эконом-класса.

3. Реструктурировать ассортимент:

Увеличить долю товаров российских производителей,
Расширить ассортимент товаров длительного пользования,
Исключить элитные товары.

4. Проводить акции по стимулированию закупок товаров длительного пользования и закупок товаров длительного хранения.

Стратегическое управление: PEST (STEP)-анализ, SWOT-анализ, анализ 5 сил по Портеру

Примеры PEST (STEP)-анализа, SWOT-анализа

1.2. PEST (STEP) анализ

Фактор

1.3. Анализ пяти сил по Портеру

2. SWOT - анализ

Вы можете также ознакомиться с процедурой проведения SWOT-анализа в статье "Практика разработки стратегии в условиях кризиса"

Оглавление раздела