Сбалансированная система показателей и эффективность бизнес-процессов

Сбалансированная система показателей и эффективность бизнес-процессов

Марина Диканова, начальник службы по работе с персоналом Издательского дома Родионова, г. Москва
Источник: kadrovik.ru

Сбалансированная система показателей и эффективность бизнес-процессов

Современные теории предлагают различные подходы к построению систем управления. Сегодня мы остановимся на методике Balanced ScoreСard (BSC, Сбалансированная система показателей, ССП), один из основных принципов которой звучит так: управлять можно только тем, что возможно измерить.

Сбалансированная система показателей - составная часть системы управления эффективностью бизнес-процессов (BPM - Business Perfomance Management). Она позволяет осуществлять деятельность подразделений и ключевых сотрудников в соответствии со стратегическими целями компании, оценивать результаты этой деятельности с помощью набора показателей управления (индивидуальных, внутрикорпоративных, межведомственных), внедрять материальную мотивацию персонала на достижение плановых значений показателей.
Наибольшую пользу сбалансированная система показателей управления приносит в тех случаях, когда организация проходит через этап трансформации от одной бизнес-модели к другой (например, от организации с жестким правительственным регулированием к свободно конкурирующему на рынке предприятию), меняет фокус с продукта на потребителя. Лучше всего она работает, когда команда топ-менеджеров стремится наладить эффективное общение с персоналом отдельных бизнес-подразделений предприятия.
Сбалансированная система показателей построена на основе исследования, проведенного в 1990 г. профессорами Гарвардской школы экономики Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. Она предполагает четыре классических направления оценки эффективности (см. рисунок):

1. Финансы - насколько интересно акционерам инвестировать деньги в компании.
2. Рынок и клиенты - чем можно заинтересовать клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов, в чем конкурентные преимущества компании.
3. Бизнес-процессы - какие процессы играют наиболее важную роль при реализации конкурентного преимущества организации.
4. Обучение и развитие - за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов можно реализовать конкурентное преимущество организации.

Технология построения системы сбалансированных показателей для отдельной организации включает создание нескольких необходимых элементов:
карта задач, связанных со стратегическими целями предприятия;
карта сбалансированных показателей, которые количественно отражают эффективность бизнес-процессов, точку достижения, цели и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты;
целевые проекты (инвестиции, обучение), обеспечивающие внедрение необходимых изменений;
«приборные панели» менеджеров различных уровней для контроля и оценки деятельности. Они включают показатели управления, которыми менеджер оперирует в своей деятельности (например, для топ-менеджера это стоимость компании, эффективность использования капитала, эффективность инвестиций, бизнес-процессов и т. д., а для руководителя производственной единицы - операционные затраты, загрузка мощностей, простои и т. п.).

Система сбалансированных показателей предполагает, что задачи и показатели менеджеров более высокого уровня отражают задачи и показатели специалистов более низкого уровня. Таким образом, стратегия организации реализуется через деятельность всех подразделений, которая управляется с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также материальной мотивации персонала на их достижение.

Функциональные блоки по управлению персоналом

Рассмотрим, как строится сбалансированная система показателей при работе с персоналом организации. Прежде всего необходимо формализовать стратегические цели компании в области управления персоналом. Например, цель организации - формирование профессионального трудового коллектива, способного вывести ее на лидирующие позиции в конкретной области.
После этого определяются направления деятельности, необходимые для реализации сформулированной стратегической цели, и выделяются функциональные HR-блоки, например:
- подбор и расстановка персонала;
- трансляция корпоративных целей и стандартов;
- обучение и развитие;
- мотивация персонала и т. п.
Наиболее часто описываемой HR-функцией является подбор персонала, поэтому мы не будем ее детализировать, а остановимся подробнее на других блоках.

Трансляция корпоративных целей и стандартов

Этот блок включает организацию мероприятий, направленных на выработку у сотрудников корпоративных стандартов, трансляцию и развитие норм и ценностей для достижения эффективности бизнес-процессов компании, а также мониторинг их исполнения. Реализация корпоративной стратегии предприятия должна стать общей задачей для всех сотрудников: каждый должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели организации.
 Данная HR-функция непосредственно связана с нематериальной мотивацией работников, она уменьшает уровень сопротивления персонала изменениям, повышается согласованность действий в повседневной работе.

 Обучение и развитие персонала

Процесс выстраивания системы обучения и развития включает следующие действия:
1. Работа с моделью компетенций. Выделение основных стандартов рабочего поведения менеджеров и специалистов, которые необходимы для успешной реализации выбранной стратегии. Например, ключевыми могут быть такие компетенции руководителей, как лидерство при достижении целей или умение работать в условиях неопределенности.
2. Конкретизация потребностей в обучении и развитии для каждой группы сотрудников. Выявление сотрудников, обучение которых целесообразно с учетом перспектив карьерного и профессионального роста (оценка персонала на основе принятой модели компетенций). Развитие компетенций предполагает составление индивидуальных планов обучения, проведение организационных изменений (корректировка прежних должностных инструкций, параметров отчетности и контроля, условий стимулирования, оснований для поощрения).
3. Разработка эффективных и экономичных программ профессионально-делового обучения.

   Основа эффективности бизнес-процессов обучения - комплексность, которая предполагает использование различных методов и форм обучения и развития:
развитие на рабочем месте за счет включения в рабочие планы сотрудников задач, которые обладают развивающим потенциалом;
горизонтальная ротация менеджеров из аппарата организации в региональные подразделения и наоборот, а также в смежные подразделения;
специально разработанная система наставничества;
пакет бизнес-тренингов и семинаров, центров развития;
сессии индивидуального развития.

Материальная мотивация персонала

Блок предполагает создание ясных и прозрачных для персонала организации мотивационных схем, а также внедрение системы компенсаций, адаптированной к ситуации на рынке и задачам предприятия. Мотивирование подчиненных - ключевая управленческая компетенция современного менеджера.

Построение системы мотивации базируется на таких составляющих, как:
1. Система персональной и командной ответственности, позволяющая направить усилия сотрудников на достижение стратегических целей . Для этого разрабатываются основные показатели деятельности, критерии и процедуры оценки достижения показателей. Определяются и классифицируются ключевые позиции сотрудников для последующей разработки системы оплаты.
2. Система материальной мотивации, позволяющая управлять удовлетворением материальных потребностей сотрудников. С учетом разработанных ключевых показателей управления создаются система премирования (основана на распределении премиального фонда в зависимости от достижения поставленных целей подразделением или отдельным сотрудником) и система распределения окладов и социальных пакетов (в зависимости от ценности сотрудника для компании с точки зрения бизнес-целей и функционала должности).
3. Система нематериальной мотивации, регулирующая потребность персонала в обучении, профессиональном и карьерном росте, а также его удовлетворенность корпоративной культурой. Для сотрудников разрабатываются планы развития, включающие программы обучения и повышения квалификации. При этом организация добивается повышения лояльности персонала, управляет ростом кадрового потенциала и квалификации сотрудников в соответствии с заявленными бизнес-целями. Параллельно проводится оценка корпоративной культуры для выявления норм и ценностей, присущих компании.

Постановка задач

Определив направления деятельности, необходимо выделить задачи для достижения цели. Большинство стратегий может быть представлено в трех - пяти задачах. Установление причинно-следственных связей и факторов влияния между целями и задачами приведет задачи и цели к единой системе и завершит создание карты стратегических задач в области управления персоналом. Например, на реализацию задачи «Повышение рейтинга компании в качестве работодателя» оказывают влияние такие задачи, как «Информирование о результатах внедрения стратегии в области управления персоналом», «Установление деловых контактов с профильными учебными заведениями» и «Закрепление практики «последнего» интервью с увольняющимися из компании». В свою очередь, для повышения рейтинга в качестве работодателя надо решить такую задачу, как развитие корпоративных коммуникаций.
После формулировки задач необходимо обозначить измеряющие их показатели, которые распределяются по направлениям деятельности. В частности, для блока «Подбор и расстановка персонала» основными показателями будут являться текучесть кадров, число соискателей на вакансию, финансовая эффективность затрат на подбор персонала.

Результаты деятельности службы по управлению персоналом можно оценить с помощью следующих показателей управления:
выработка на сотрудника;
доля затрат на персонал в структуре затрат организации;
текучесть кадров;
число соискателей на вакансию;
финансовая эффективность затрат на персонал - показывает, как эффективность работы сотрудников зависит от вложений в их развитие, и дает представление о том, как затраты на персонал могут влиять на прибыль компании.

Построение Сбалансированной Системы Показателей

За счет оценки конкретного блока, показателя и системы в целом появляется возможность определить требования, предъявляемые к той или иной должности, и возможность инвестировать в человеческие ресурсы. На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона индивидуальной и командной ответственности за выполнение задач. Для каждого ответственного сотрудника формируются приборные панели менеджеров, включающие необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели управления. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных системой сбалансированных показателей. Так, показатель «Финансовая эффективность затрат на персонал» оказывает влияние на бюджет отдела обучения и развития. Он измеряется и рассчитывается финансовой службой и соотносится с величиной премии сотрудников службы по управлению персоналом.
После такой детальной разработки настает очередь внедрения. Главная задача и самая большая проблема на этом этапе, по мнению основателя BSC Роберта Каплана, состоит в том, чтобы заставить работников, привыкших к определенному стилю и принципу ведения дел, приспособиться к новому подходу в создании стоимости. Он считает, что «условия, буквально заставляющие организацию извлекать наибольшую выгоду из системы сбалансированных показателей, складываются, когда значительные изменения происходят во всей бизнес-среде, и организация просто вынуждена менять стратегию, создавать новую бизнес-модель, искать новые пути создания ценности. В такой обстановке ей нужен механизм горизонтальной и вертикальной внутренней коммуникации для настройки работников на новый подход».
Пересмотр и коррекция  системы показателей BSC в зависимости от скорости изменений в компании проводится в среднем раз в год. Внедрение новой системы управления персоналом, как правило, подразумевает новую организационную структуру службы по управлению персоналом.

При внедрении последней необходимо:
1. Обеспечить баланс функций, то есть функции внутри службы должны быть распределены оптимальным образом между руководителем и сотрудниками. Отделы в новой структуре HR-службы наделяются новыми расширенными функциями в соответствии с общей стратегией в области управления персоналом.
2. Определить сотрудникам функциональные обязанности в соответствии с принятой моделью компетенций, а также имеющимися знаниями и опытом. Предварительно моделируются компетенции, наиболее важные для конкретной позиции. Профилируются позиции, одновременно с этим разрабатывается новая функциональная структура.
3. Осуществлять управление и поддержку внедрения проводимых изменений. Изменения в организации должны проводиться под руководством первых лиц (генеральный директор, заместители генерального директора). Также необходимо постоянное участие, активная инициатива и поддержка исполнительного руководства. Для сопровождения изменений разрабатывается план внутренних коммуникаций, включающий проведение информационных мероприятий для сотрудников компании (семинары, конференции и пр.).

Закончим описание системы словами профессора Гарвардской школы бизнеса, ведущего эксперта в области управления и преобразований Джона П. Коттера: «Последний грандиозный шаг - адаптация данного изменения ко всему коллективу и осознание того, что это работает. А это внедряется через корпоративную культуру. Если вам удастся создать принципиально новую культуру с новым подходом к управлению, то она будет жить... Ключ к хорошему управлению таков: нужно сосредоточиться на преобразовании и постоянно помнить о разнице между незначительным и очень важным».

Сбалансированная система показателей

Можно ознакомитьсяПримеры разработанных нами систем показателей BSC и KPI размещены по ссылке. На сайте можно также ознакомиться с  Смотрите видео!записью нашего вебинара "Система показателей - важнейший инструмент управления предприятием" и процедурой заказа построения системы показателей. Читайте о наших предложениях по оптимизации расходов на эту услугу в разделе "Стоимость разработки системы показателей".
 Важно!Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение, учитывающее специфику вашей задачи.

                         Карта сайта   Отзывы   Как заказать?   Примеры работ   Библиотека   Методические материалы   Новости сайта

Как заказать построение системы показателей?