Сбалансированная система показателей как основа системы управления персоналом

Сбалансированная система показателей

Марина Диканова, начальник службы по работе с персоналом Издательского дома Родионова, г. Москва
Источник: kadrovik.ru

Сбалансированная система показателей

Современные теории предлагают различные подходы к построению систем управления. Сегодня мы остановимся на методике Balanced ScoreСard (BSC, Сбалансированная система показателей, ССП), один из основных принципов которой звучит так: управлять можно только тем, что возможно измерить.

Сбалансированная система показателей - составная часть системы управления эффективностью бизнеса (BPM - Business Perfomance Management). Она позволяет осуществлять деятельность подразделений и ключевых сотрудников в соответствии со стратегическими целями компании, а также оценивать результаты этой деятельности с помощью набора показателей эффективности (индивидуальных, внутрикорпоративных, межведомственных).
Наибольшую пользу ССП приносит в тех случаях, когда организация проходит через этап трансформации от одной бизнес-модели к другой (например, от организации с жестким правительственным регулированием к свободно конкурирующему на рынке предприятию), меняет фокус с продукта на потребителя. Лучше всего она работает, когда команда топ-менеджеров стремится наладить эффективное общение с персоналом отдельных бизнес-подразделений предприятия.
Сбалансированная система показателей разработана на основе исследования, проведенного в 1990 г. профессорами Гарвардской школы экономики Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. Она предполагает четыре классических направления оценки эффективности (см. рисунок):

1. Финансы - насколько интересно акционерам инвестировать деньги в компании.
2. Рынок и клиенты - чем можно заинтересовать клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов, в чем конкурентные преимущества компании.
3. Бизнес-процессы - какие процессы играют наиболее важную роль при реализации конкурентного преимущества организации.
4. Обучение и развитие - за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов можно реализовать конкурентное преимущество организации.

Технология построения ССП для отдельной компании включает создание нескольких необходимых элементов:
карта задач, связанных со стратегическими целями предприятия;
карта сбалансированных показателей, которые количественно отражают эффективность бизнес-процессов, точку достижения, цели и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты;
целевые проекты (инвестиции, обучение), обеспечивающие внедрение необходимых изменений;
«приборные панели» менеджеров различных уровней для контроля и оценки деятельности. Они включают показатели, которыми менеджер оперирует в своей деятельности (например, для топ-менеджера это стоимость компании, эффективность использования капитала, эффективность инвестиций и т. д., а для руководителя производственной единицы - операционные затраты, загрузка мощностей, простои и т. п.).

ССП предполагает, что задачи и показатели менеджеров более высокого уровня отражают задачи и показатели специалистов более низкого уровня. Таким образом, стратегия компании реализуется через деятельность всех подразделений, которая управляется с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.

Функциональные блоки по управлению персоналом

Рассмотрим, как действует сбалансированная система показателей при работе с персоналом предприятия. Прежде всего необходимо формализовать стратегические цели компании в области управления персоналом. Например, цель компании - формирование профессионального трудового коллектива, способного вывести ее на лидирующие позиции в конкретной области.
После этого определяются направления деятельности, необходимые для реализации сформулированной стратегической цели, и выделяются функциональные HR-блоки, например:
- подбор и расстановка персонала;
- трансляция корпоративных целей и стандартов;
- обучение и развитие;
- мотивация персонала и т. п.
Наиболее часто описываемой HR-функцией является подбор персонала, поэтому мы не будем ее детализировать, а остановимся подробнее на других блоках.

Трансляция корпоративных целей и стандартов

Этот блок включает организацию мероприятий, направленных на выработку у сотрудников корпоративных стандартов, трансляцию и развитие норм и ценностей для достижения бизнес-целей компании, а также мониторинг их исполнения. Реализация корпоративной стратегии должна стать общей задачей для всех сотрудников: каждый должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании.
 Данная HR-функция непосредственно связана с нематериальной мотивацией работников, она уменьшает уровень сопротивления персонала изменениям, повышается согласованность действий в повседневной работе.

   Обучение и развитие персонала

Процесс выстраивания системы обучения и развития включает следующие действия:
1. Работа с моделью компетенций. Выделение основных стандартов рабочего поведения менеджеров и специалистов, которые необходимы для успешной реализации выбранной стратегии. Например, ключевыми могут быть такие компетенции руководителей, как лидерство при достижении целей или умение работать в условиях неопределенности.
2. Конкретизация потребностей в обучении и развитии для каждой группы сотрудников. Выявление сотрудников, обучение которых целесообразно с учетом перспектив карьерного и профессионального роста (оценка персонала на основе принятой модели компетенций). Развитие компетенций предполагает составление индивидуальных планов обучения, проведение организационных изменений (корректировка прежних должностных инструкций, параметров отчетности и контроля, условий стимулирования, оснований для поощрения).
3. Разработка эффективных и экономичных программ профессионально-делового обучения.

   Основа эффективности программ - комплексность, которая предполагает использование различных методов и форм обучения и развития:
развитие на рабочем месте за счет включения в рабочие планы сотрудников задач, которые обладают развивающим потенциалом;
горизонтальная ротация менеджеров из аппарата компании в региональные подразделения и наоборот, а также в смежные подразделения;
специально разработанная система наставничества;
пакет бизнес-тренингов и семинаров, центров развития;
сессии индивидуального развития.

Мотивация персонала

Блок предполагает создание ясных и прозрачных для персонала компании мотивационных схем, а также внедрение системы компенсаций, адаптированной к ситуации на рынке и задачам компании. Мотивирование подчиненных - ключевая управленческая компетенция современного менеджера.

Построение системы мотивации базируется на таких составляющих, как:
1. Система персональной и командной ответственности, позволяющая направить усилия сотрудников на достижение стратегических целей компании. Для этого разрабатываются основные показатели деятельности, критерии и процедуры оценки достижения показателей. Определяются и классифицируются ключевые позиции сотрудников для последующей разработки системы оплаты.
2. Система материальной мотивации, позволяющая управлять удовлетворением материальных потребностей сотрудников. С учетом разработанных ключевых показателей деятельности создаются система премирования (основана на распределении премиального фонда в зависимости от достижения поставленных целей подразделением или отдельным сотрудником) и система распределения окладов и социальных пакетов (в зависимости от ценности сотрудника для компании с точки зрения бизнес-целей и функционала должности).
3. Система нематериальной мотивации, регулирующая потребность персонала в обучении, профессиональном и карьерном росте, а также его удовлетворенность корпоративной культурой. Для сотрудников разрабатываются планы развития, включающие программы обучения и повышения квалификации. При этом компания добивается повышения лояльности персонала, управляет ростом кадрового потенциала и квалификации сотрудников в соответствии с заявленными бизнес-целями. Параллельно проводится оценка корпоративной культуры для выявления норм и ценностей, присущих компании.

Постановка задач

Определив направления деятельности, необходимо выделить задачи для достижения цели. Большинство стратегий может быть представлено в трех - пяти задачах. Установление причинно-следственных связей и факторов влияния между целями и задачами приведет задачи и цели к единой системе и завершит создание карты стратегических задач в области управления персоналом. Например, на реализацию задачи «Повышение рейтинга компании в качестве работодателя» оказывают влияние такие задачи, как «Информирование о результатах внедрения стратегии в области управления персоналом», «Установление деловых контактов с профильными учебными заведениями» и «Закрепление практики «последнего» интервью с увольняющимися из компании». В свою очередь, для повышения рейтинга в качестве работодателя надо решить такую задачу, как развитие корпоративных коммуникаций.
После формулировки задач необходимо обозначить измеряющие их показатели, которые распределяются по направлениям деятельности. В частности, для блока «Подбор и расстановка персонала» основными показателями будут являться текучесть кадров, число соискателей на вакансию, финансовая эффективность затрат на подбор персонала.

Результаты деятельности службы по управлению персоналом можно оценить с помощью следующих показателей:
выработка на сотрудника;
доля затрат на персонал в структуре затрат компании;
текучесть кадров;
число соискателей на вакансию;
финансовая эффективность затрат на персонал - показывает, как эффективность работы сотрудников зависит от вложений в их развитие, и дает представление о том, как затраты на персонал могут влиять на прибыль компании.

Внедрение Сбалансированной Системы Показателей

За счет оценки конкретного блока, показателя и системы в целом появляется возможность определить требования, предъявляемые к той или иной должности, и возможность инвестировать в человеческие ресурсы. На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона индивидуальной и командной ответственности за выполнение задач. Для каждого ответственного сотрудника формируются приборные панели менеджеров, включающие необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных ССП. Так, показатель «Финансовая эффективность затрат на персонал» оказывает влияние на бюджет отдела обучения и развития. Он измеряется и рассчитывается финансовой службой и соотносится с величиной премии сотрудников службы по управлению персоналом.
После такой детальной разработки настает очередь внедрения. Главная задача и самая большая проблема на этом этапе, по мнению основателя ССП Роберта Каплана, состоит в том, чтобы заставить работников, привыкших к определенному стилю и принципу ведения дел, приспособиться к новому подходу в создании стоимости. Он считает, что «условия, буквально заставляющие компанию извлекать наибольшую выгоду из ССП, складываются, когда значительные изменения происходят во всей бизнес-среде, и компания просто вынуждена менять стратегию, создавать новую бизнес-модель, искать новые пути создания ценности. В такой обстановке ей нужен механизм горизонтальной и вертикальной внутренней коммуникации для настройки работников на новый подход».
Пересмотр и коррекция ССП в зависимости от скорости изменений в компании проводится в среднем раз в год. Внедрение новой системы управления персоналом, как правило, подразумевает новую организационную структуру службы по управлению персоналом.

При внедрении последней необходимо:
1. Обеспечить баланс функций, то есть функции внутри службы должны быть распределены оптимальным образом между руководителем и сотрудниками. Отделы в новой структуре HR-службы наделяются новыми расширенными функциями в соответствии с общей стратегией в области управления персоналом.
2. Определить сотрудникам функциональные обязанности в соответствии с принятой моделью компетенций, а также имеющимися знаниями и опытом. Предварительно моделируются компетенции, наиболее важные для конкретной позиции. Профилируются позиции, одновременно с этим разрабатывается новая функциональная структура.
3. Осуществлять управление и поддержку внедрения проводимых изменений. Изменения в компании должны проводиться под руководством первых лиц (генеральный директор, заместители генерального директора). Также необходимо постоянное участие, активная инициатива и поддержка исполнительного руководства. Для сопровождения изменений разрабатывается план внутренних коммуникаций, включающий проведение информационных мероприятий для сотрудников компании (семинары, конференции и пр.).

Закончим описание системы словами профессора Гарвардской школы бизнеса, ведущего эксперта в области управления и преобразований Джона П. Коттера: «Последний грандиозный шаг - адаптация данного изменения ко всему коллективу и осознание того, что это работает. А это внедряется через корпоративную культуру. Если вам удастся создать принципиально новую культуру с новым подходом к управлению, то она будет жить... Ключ к хорошему управлению таков: нужно сосредоточиться на преобразовании и постоянно помнить о разнице между незначительным и очень важным».

Сбалансированная система показателей

 

Примеры разработанных нами систем показателей размещены по ссылке. На сайте можно также ознакомиться с записью нашего вебинара на эту тему и процедурой заказа и выполнения этой работы. Читайте о наших предложениях по оптимизации расходов на эту услугу в разделе "Сколько стоит разработка системы показателей?".
Свяжитесь с нами по телефонам (812)984-4580, (812)430-1953, Skype Piter-Consult или заполните эту форму и мы подготовим вам коммерческое предложение с планом работ по внедрению и сметой расходов.
                         Карта сайта   Отзывы   Как заказать?   Примеры работ   Библиотека   Методические материалы   Новости сайта

Как заказать разработку системы показателей?