Планирование развития ИТ на базе системы показателей деятельности предприятия Balanced Scorecard

Планирование развития ИТ на базе системы показателей деятельности предприятия Balanced Scorecard

Мария Каменнова, Генеральный директор
Антон Шматалюк, Директор Департамента развития продуктов и услуг
ЗАО "Логика Бизнеса"
Источник: http://www.cfin.ru


Планирование развития ИТ на базе системы показателей деятельности предприятия Balanced Scorecard Наверное, уже нет смысла говорить, что современные мировые тенденции в развитии информационных технологий кардинально изменяют их роль в развитии бизнеса компаний, значение в системе показателей деятельности предприятия. Департаменты информационных технологий переходят из роли глубокого сопровождения в статус партнеров, способных предоставить качественно новые возможности для ведения бизнеса и реализации конкурентных преимуществ на рынке. А это означает, что:

  • во-первых, планирование развития ИТ в компании должно быть тесно связано с системой показателей деятельности предприятия;
  • во-вторых, кардинально изменяются подходы к оценке эффективности функционирования ИТ-департаментов.

Для реализации нового подхода необходима сбалансированная система метрик, оценивающих качественный уровень функционирования ИТ-департамента с точки зрения его клиентов (например, бизнес-подразделений или непосредственно клиентов предприятия).

При этом должны быть обеспечены следующие базовые требования:

  • связь со стратегией развития компании;
  • наличие оперативных "лидирующих" показателей, обеспечивающих текущий мониторинг и контроль;
  • необходим акцент на важность процессов инноваций и развития технологий и персонала.

Таким подходом стала всемирно известная методология - система сбалансированных показателей деятельности предприятия, в оригинале Balanced Scorecard (BSC), представляющая правила балансировки целей и показателей развития компании.

Традиционная BSC предполагает формирование так называемых стратегических карт, представляющих собой группировку целей и показателей по четырем категориям (перспективам):

  • финансы (финансовые цели развития и результаты работы предприятия - оборот, прибыль, рентабельность и т.д.);
  • клиенты и рынки (цели присутствия на рынке и показатели качества обслуживания клиентов - освоение рынков и территорий продаж, время выполнения заказа, "идеальный заказ" и т.д.);
  • процессы (требования к эффективности процессов - стоимость, время, количество ошибок, рискованность и т.д.);
  • развитие (цели поиска новых технологий и повышения квалификации персонала).

Существуют так называемые причинно-следственные влияния показателей деятельности предприятиядруг на друга. В самом общем виде логика такова: чем лучше у нас с квалификацией персонала и технологиями, тем проще нам поддерживать эффективность бизнес-процессов, что в свою очередь способствует качественному обслуживанию клиентов и реализации конкурентных преимуществ, а последнее приводит к запланированным финансовым показателям.

Таким образом, для компании в целом финансовые показатели являются конечной целью функционирования, в то время как прочие перспективы определяют потенциал предприятия на будущие периоды.

Подобным же образом можно определить ключевые факторы функционирования непосредственно для ИТ-департамента компании, т.е. задать перспективы развития информационных технологий в компании. При этом следует понимать, что достаточно сложно определить основной результат в виде финансовых метрик по той причине, что влияние информационных технологий на финансовые показатели деятельности предприятия является в лучшем случае косвенным. Финансовые же метрики (затраты на информационные технологии) должны рассматриваться с точки зрения платы за вклад ИТ в развитие бизнеса.

Клиентская же перспектива для ИТ представляет собой отражение форм взаимодействия с основным бизнесом компании, что должно быть подкреплено внутренней эффективностью функционирования ИТ-департамента. Таким образом, стратегия развития ИТ-технологий на базе методов Balanced Scorecard формулируется в виде взаимосвязанного набора целей и показателей, сгруппированных по следующим перспективам:

  • миссия (основное предназначение и пути развития ИТ в компании);
  • клиенты (цели поддержки основной деятельности компании);
  • процессы (показатели эффективности процедур разработки и внедрения);
  • технологии (оценка обоснованности и эффективности используемых технологий);
  • организация (показатели эффективности внутренних процедур ИТ-департамента).

Предложенные перспективы должны стать отправной точкой в разработке стратегических карт, но никак не догмой. В соответствии с ситуацией и видением руководства состав перспектив может меняться. Обязательным условием вносимых изменений должно стать сохранение логики взаимного влияния перспектив друг на друга.

Идея заложенных в BSC подходов достаточно проста. Точно также не слишком необычны и предложенные группы показателей для оценки эффективности функционирования ИТ-департаментов. Однако не стоит переоценивать простоту подхода. Практика показывает, что после осознания идеи системы сбалансированных показателей деятельности предприятия (Balanced Scorecard) приходит эйфория простоты формирования стратегических карт. Тут возможны два сценария неадекватного использования технологии:

  • создается большой набор метрик, отражающих отдельные аспекты деятельности ИТ-департамента, но никак не связанные друг с другом или даже со стратегией развития компании в целом;
  • либо формируются стратегические карты, содержащие слишком большое число причинно-следственных взаимосвязей между целями и показателями.

Обе крайности сводят на "нет" предназначение BSC. В первом случае возможна противоречивость в направлениях развития. Вторая затрудняет использование стратегических карт (сложность и неоднозначность). И оба варианта приводят к невозможности расстановки приоритетов в развитии информационных технологий.

На страницах очень уважаемых изданий (например, немецкого еженедельника COMPUTERWOCHE) всерьез обсуждается вопрос о смене не только статуса ИТ-директоров, но и названия должности: CIO (Chief Information Officer) будет постепенно трансформироваться в CPO (Chief Process Officer), т.е. Директор по информационным технологиям в недалеком будущем будет называться Директором по бизнес-процессам. Это предположение основывается на возрастании стратегической роли информационных технологий, на том, что информационная инфраструктура и ее контекст компаний должны неотступно следовать за структурой бизнес-процессов компании и их смысловым наполнением. Это также подчеркивает стратегический уровень позиции ИТ-Директора - это именно тот человек, который должен лучше всех разбираться в бизнес-процессах компании, владеть общими приемами их управления и контроллинга.

Существующие подходы к оценке эффективности и значимости информационных технологий связаны в первую очередь с характеристиками отдельных функциональных компонент (производительность сетевого оборудования, эффективность процесса разработки и внедрения систем и т.п.). Однако подобная точка зрения имеет ряд существенных недостатков:

  • отсутствие четкой направленности на потребности клиентов;
  • отсутствие единого мнения по поводу понятия "уровень сервиса";
  • невозможность приоритезировать проекты ИТ-департамента, направленные на развитие информационных технологий.

Подобная ситуация обуславливает основную проблему - отсутствие взаимопонимания между бизнесом и ИТ, когда нет четких критериев оценки вклада ИТ в развитие, а недовольство работой ИТ-департамента растет.

Единственный выход - наличие подходов, позволяющих обеспечить единое понимание роли ИТ в развитии бизнеса, спланировать его развитие и обеспечить контроль за достижением поставленных целей.

Безусловным требованием является четкая взаимосвязь стратегии развития ИТ с целями компании. Именно технология BSC позволяет обеспечить подобное соответствие на формальном уровне. Иными словами, BSC для ИТ-департамента имеет некоторое смещение относительно стратегической карты развития компании в целом. При этом внутренняя логика влияния перспектив друг на друга, безусловно, сохраняется.

Вполне допустимо дальнейшее углубление в проблематику развития информационных технологий и выход на оперативный уровень управления процессами и людьми, ведь одним из основных предназначений сбалансированной системы показателей является перевод стратегии в тактику. Смысл этого шага заключается в настройке системы мотивирования персонала ИТ-департамента по выбранным показателям развития информационных технологий. Иными словами, оценка качества работы каждого сотрудника будет осуществляться на основе достижения им тех или иных целей из сформулированной ИТ-стратегии.

Таким образом, сбалансированная система показателей может серьезным образом изменить культуру как самого ИТ-департамента, так и его взаимодействия с остальными подразделениями компании. Подобный поход позволяет превратить развитие информационных технологий в более осознанный процесс, непосредственно связанный с потребностями основного бизнеса. Становится более понятным роль информационных технологий в улучшении рыночных позиций компании и повышении ее финансовых результатов.

Можно ознакомитьсяПримеры разработанных компанией "Питер-Консалт" систем показателей BSC размещены по ссылке. На сайте можно также ознакомиться с  Смотрите видео!записью нашего вебинара "Система показателей - важнейший инструмент управления предприятием" и процедурой заказа построения системы показателей. Читайте о наших предложениях по оптимизации расходов на эту услугу в разделе "Стоимость разработки системы показателей".
 Важно!Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение, учитывающее специфику вашей задачи.

                         Карта сайта   Отзывы   Как заказать?   Примеры работ   Библиотека   Методические материалы   Новости сайта

Как заказать создание проекта ИС ERP-класса?