Формирование системы показателей как инструмент реализации стратегии компании

На проводимых нами форумах, интернет-конференциях нам часто задают вопрос: формирование системы показателей — это модное увлечение или действенный инструмент реализации стратегии компании? Совместим ли этот инструмент с российским менталитетом и нашими специфическими условиями бизнеса? В статье мы попытаемся дать ответы на эти вопросы.

На самом деле, механизмы разработки и реализации стратегии одни и те же для любых коммерческих компаний, не зависят от места ее приложения и вида бизнеса.

 Реализуемость стратегии компании закладывается на этапе разработки. Для того, чтобы стратегия развития работала, она должна быть сфокусированной, дифференцированной, иметь конкретный временной горизонт.

 Сфокусированной — вытекать из дерева целей организации: миссия и ценности компании, видение, реализация видения (создание потенциала, определение условий и ограничений, удовлетворение социальных целей стейкхолдеров), стоимостные цели, материальные цели.

Дифференцированной — направленной на достижение потребительских ценностей целевых сегментов клиентов; содержать решение: рост компании достигается за счет развития продукта и/или освоения новых рынков; содержать конкурентное преимущество: за счет уникальности продукта, наибольшей технологичности (низкой себестоимости и цены) или близости к целевым клиентам.

И, наконец, стратегия компании должна быть формализована. Систем реализации и контроля стратегии компании много, но наиболее эффективной и практически используемой на сегодня является формирование сбалансированной системы показателей (ССП).

 В настоящее время большинство коммерческих компаний в том или ином виде разрабатывают стратегию и стратегические планы. Однако трактовки и представления об этих понятиях существенно отличаются, и здесь не обходится без крайностей. Нам приходилось видеть стратегические планы уважаемых компаний в виде сборников из трех сотен страниц, казалось бы, говорящих о всей деятельности организации и в тоже время без четкой сфокусированной, формализованной стратегии развития организации, компактно информирующей о долгосрочных намерениях компании. Вместе с этим четко сформулированная, понятная для менеджмента и исполнителей стратегия, выраженная в рамках концепции достижения долгосрочных целей компании и целевой структуры — по-прежнему редкость.

 Формирование сбалансированной системы показателей (ССП) - это инструмент реализации стратегии компании, а не ее разработки. И если стратегии у компании нет, то и реализовывать нечего.

 В рамках данной статьи, авторами не будут рассматриваться процессы стратегического анализа и формирования стратегии, это тема для отдельного разговора. Предлагаем сосредоточиться на том, как реализовать стратегию компании с помощью сбалансированной системы показателей, предполагая, что стратегия развития у компании уже сформирована.

 Но прежде обратимся к причинам отсутствия успеха в реализации стратегии развития. В обзоре проведенном Renaissance Worldwide и журналом CFO Magazine среди 200 крупнейших западных компаний подчеркиваются следующие барьеры в реализации стратегии компании:

• Видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию. Менее 40% менеджеров среднего звена и 5% сотрудников компании более низкого уровня четко понимают видение и действуют на основе стратегии.
• Задачи, достижения и инициативы сотрудников не связаны со стратегией компании. Как правило, они устанавливаются в соответствии с годовым финансовым планом. Только 50% высших руководителей, 20% менеджеров среднего уровня и 10% сотрудников нижнего уровня компании осуществляют свои действия и используют системы поощрения ориентированные на реализацию стратегии.
• Распределение ресурсов не связано со стратегией компании. Только 43% компаний имеют стратегии, четко связанные с годовым бюджетом.
• Обратная связь имеет тактический характер. Системы оценки ориентированы на контроль краткосрочной операционной эффективности, а не долгосрочной стратегии развития компании. В среднем 45% менеджеров не тратят ни минуты времени на обсуждение и принятие стратегически решений, 85% команд управленцев тратят менее одного часа в месяц.

Как показали результаты обзора, около 50% компаний строят системы оценки эффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях. В свою очередь, идея формирования системы сбалансированных показателей состоит в изменении традиционной системы критериев деятельности бизнеса за счет расширения состава показателей и использования особой структуры, которая устанавливает связь между стратегическими целями и ключевыми факторами (ресурсами) их достижения. Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем аспектам (перспективам): финансовому, взаимоотношениям со средой (рынок/клиенты), внутренним бизнес-процессам, а также обучению, развитию персонала и развитию инфраструктуры (сотрудники/инфраструктура) (рис.1).

Рис. 1 Структура перспектив и показателей ССП

Традиционно, перспективы ССП содержат следующие показатели.

• Финансовая перспектива. Содержит финансово-экономические показатели на уровне компании или бизнес-направления, отражающие стратегические цели акционеров
• Перспектива Рынок/Клиенты. Содержит показатели, характеризующие реакцию среды на способность компании удовлетворять потребности клиентов для достижения финансовых целей
• Перспектива внутренних процессов. Содержит показатели, характеризующие оптимальность бизнес-процессов для достижения целей в двух вышележащих областях
• Перспектива Сотрудники/Инфраструктура. Содержит показатели способности обеспечивать эффективность ключевых бизнес-процессов с помощью основных нематериальных активов — компетентности и культуры персонала, управленческой и технологической инфраструктуры.

Система сбалансированных показателей формируется как стратегический инструмент, в котором все действия компании взаимоувязаны, и имеют четкие индикаторы, которые показывают, как осуществляется план, какими темпами идет достижение целей.

 Принципиально это делается следующим образом.

• На основе выбранной стратегии компании, в рамках сформированного дерева целей, берутся стратегические цели и вносятся в таблицы, отражающие данные каждого из четырех слоев (перспектив). Далее, основываясь на принятых стратегических решениях, для каждой цели определяется показатель (показатели), характеризующий степень достижения цели, и формируется перечень мероприятий, выполнение которых должно обеспечить достижение заданного показателя. Общее направление разворачивания показателей идет от перспективы к перспективе «сверху вниз».
• Затем процесс меняет свое направление — проверяется сбалансированность, согласованность установленных показателей. Для этого проверяется логика причинно-следственных связей — как через достижение показателей нижних уровней (перспектив) будут достигнуты показатели верхних уровней.
• За выполнение мероприятий следует установить ответственность. Показатели проецируются на подразделения оргструктуры, и в каждом подразделении за них назначается ответственное лицо.
• Далее, необходимо установить, как будет организован сбор данных для показателей. Для этого, двигаясь сверху вниз по слоям, для каждого показателя устанавливается процесс обратной связи, формируются плановые критерии и коридоры отклонений.
• Завершающим шагом является создание диаграммы причинно-следственных связей, которая наглядно показывает, как взаимоувязаны показатели слоев между собой.

Таким образом, система сбалансированных показателей увязывает стратегические результаты и факторы их достижения, формируя и отслеживая причинно-следственные связи между ними. Большинство факторов достижения описываются через нефинансовые показатели, которые не регистрируются традиционными системами учета, а если регистрируются, то не увязываются с финансовыми результатами. Таким образом, с одной стороны, ССП расширяет пространство управленческого учета, с другой, — фокусирует учет на ограниченном наборе максимально информативных для стратегической оценки показателях.

Система сбалансированных показателей устраняет конфликт и делает более прозрачными и конструктивными отношения между собственниками и топ-менеджерами бизнеса, подводя под них совместно разработанную и однозначно понимаемую систему измерений.

 ССП позволяет перевести реализацию стратегии компании в плоскость конкретных задач, увязать стратегические цели компании с результатами деятельности каждого сотрудника и правильно мотивировать персонал.

 Итак, мы показали механизм реализации стратегии компании с помощью формирования системы сбалансированных показателей. А насколько он востребован на российском рынке? Приведем некоторые примеры реализации стратегии с помощью системы сбалансированных показателей в отечественных компаниях.

 Большой интерес к внедрению ССП проявили металлургические компании. Это связано с тем, что металлургическая отрасль — одна из самых динамично развивающихся отраслей в современной экономике с высокой конкуренцией: как внутренней, так и внешней. Одной из первых компаний в отрасли, внедривших систему сбалансированных показателей в России, является ОАО «Северсталь». Вот цитата с официального сайта компании:

 «Четвертая программа, оказавшая значительное влияние на всю хозяйственную деятельность ОАО «Северсталь» и особенно на качественные показатели работы предприятия, — это Система сбалансированных показателей (ССП). Формирование ССП было продиктовано необходимостью решения долгосрочных стратегических планов ОАО. Реализация таких планов возможна только при условии очень четкого планирования всех показателей хозяйственной деятельности, а главное — обеспечения их согласованности и взаимосвязанности. Система сбалансированных показателей — это инструмент реализации стратегии компании и повышения эффективности бизнеса»

Заканчивается формирование системы сбалансированных показателей и в другой крупнейшей металлургической компании — ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат». На сегодняшний день идет этап опытной эксплуатации системы и ее автоматизация.

 Интересен опыт внедрения ССП в Сегежском ЦБК. За два года с помощью удачно разработанной стратегии компании, реализованной в ССП, удалось полностью перестроить работу комбината и превратить его из убыточного, почти неработающего предприятия в лидеры по производству бумажных промышленных мешков в России и Европе. Сегодня компания стала комплексом бизнес-единиц, каждая из которых работает на создание конкретного конечного продукта (продуктовые линии «Бумага», «Бумажные мешки», «Лесохимия» и т.д.). Продуктовая линия имеет самостоятельную производственно-сбытовую цепочку, но ее деятельность подотчетна корпоративным стандартам и планам. Для каждой линии разрабатывался свой проект по ССП.

 И последний пример. Системой сбалансированных показателей все больше интересуются муниципальные образования России и ближнего зарубежья. Приведем сообщение с сайта Государственного коммунального предприятия «Центр устойчивого развития столицы» города Астаны:

 «ГКП «Центр устойчивого развития столицы» аппарата акима г. Астаны в целях реализации Стратегического плана устойчивого развития города Астаны до 2030 года, утвержденного Указом Президента Республики Казахстан от 17 марта № 67 (далее — Стратегический план), начаты работы по разработке системы мониторинга и контроля реализации стратегических целей и задач развития, оценки деятельности местных исполнительных органов г. Астаны.

 Разработка системы мониторинга и контроля реализации стратегических целей и задач, оценки деятельности местных исполнительных органов г. Астаны будет построена на основе концепции сбалансированной системы показателей…»

 Таким образом, сбалансированная система показателей формируется как в коммерческих, так и некоммерческих организациях России и ближнего зарубежья. Конечно, ССП не панацея от бед и не волшебная палочка. Скорее, это инструмент, представляющий компании возможность систематизировать и концентрировать свои усилия на выполнении долгосрочной стратегии, позволяющий эффективно управлять реализацией стратегии, используя будущее в качестве ресурса. И успех будет зависеть от того, как компания будет использовать данный инструмент.

Примеры разработанных нами систем показателей размещёны по ссылке. Смотрите на нашем сайте запись нашего вебинара "Система показателей - главный инструмент управления предприятием". Как заказать построение системы KPI, можно узнать по ссылке. Читайте о возможностях оптимизации расходов на эти услуги в разделе "Стоимость разработки системы показателей BSC и KPI".
Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение, использующее возможности такой оптимизации.

Вы можете также ознакомиться с примерами разработанных нами стратегий развития, а также с процедурой заказа и построения стратегии. О возможностях сокращения затрат на эту услугу в написано разделе "Стоимость разработки стратегии развития предприятия".
Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение, оптимизирующее расходы на выполнение этой работы.