Менеджмент качества: реинжиниринг бизнес-процессов и BSC

Менеджмент качества: реинжиниринг бизнес-процессов и BSC

 Григорий Шишков
Источник: elitarium.ru

Менеджмент качества: реинжиниринг и BSC Откуда пошел реинжиниринг? Любые идеи продвигаются сообществами людей. Часто люди из другого сообщества, не знакомые с идеями первого сообщества, доходят до сходной в принципе идеи, но совершенно своим путем. Так получилось с реинжинирингом бизнес-процессов (РБП). Он родился, как сейчас говорят, в «компьютерной тусовке» — в среде специалистов по автоматизации предприятий, которая была слабо связана с «тусовкой» специалистов по менеджменту качества. С тех пор специалисты по менеджменту качества и специалисты по реинжинирингу бизнес-процессов существуют раздельно и не горят желанием «слиться», хотя занимаются одним делом — повышением эффективности и качества процессов и используют очень сходные техники.

В 1993 г. М. Хаммер, профессор Массачусетского технологического института, написал работу о реинжиниринге корпорации, в которой говорил о том, что «хватит ходить по проторенным дорогам, необходимо перестраивать бизнес, используя современные информационные технологии, и добиваться качественных улучшений в работе». По его словам, реинжиниринг бизнес-процессов определяется как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование ключевых бизнес-процессов в целях качественного улучшения их выполнения с точки зрения затрат, качества обслуживания и скорости».

Давенпорт определил реинжиниринг бизнес-процессов как «разовое инновационное действие для достижения радикального улучшения бизнеса». Клейн и Манганелли в своей книге «The Reengineering Handbook» определяют РБП так: «Быстрое и радикальное перепроектирование определяющих стратегию предприятия бизнес-процессов и систем, политики и поддерживающих эти бизнес-процессы организационных структур в целях оптимизации рабочих потоков и повышения производительности организации». Johansson and Mc Hugh в книге «Business Process Reengineering: Breakpoint Strategies for Market Dominance» дают следующее определение: «Способы достижения предприятием радикальных изменений в функционировании (изменение затрат, длительности цикла, качества и сервиса), использующие различные инструменты и технологии и рассматривающие процесс функционирования предприятия не как набор функций, а как набор взаимосвязанных, ориентированных на клиента, центральных бизнес-процессов».

Основные черты реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов направлен на переосмысление способа выполнения работы на всех уровнях, удаление ненужных действий и поиск более эффективных способов функционирования организации. Несмотря на различия в определениях РБП, они все указывают на существование особенностей, отличающих проекты по реинжинирингу бизнес-процессов от других проектов по улучшению работы предприятия.

Вот основные признаки, присущие технологии РБП:

  1. Внесение радикальных изменений. В отличие от других известных технологий улучшения работы предприятия, направленных на постепенное внесение изменений, реинжиниринг бизнес-процессов нацелен на радикальное перепроектирование процессов, на замену существующей иерархической организационной структуры предприятия групповой организацией работы. Это ведет к одновременным изменениям не только в организационной структуре, но и в индивидуальных задачах каждого работника. Появляется потребность в новых технологиях и работниках с другим опытом.
  2. Всестороннее улучшение функционирования предприятия. Берясь за проект реинжиниринга бизнес-процессов , руководство предприятия уже не удовлетворяется маленькими улучшениями в отдельных подразделениях и областях деятельности. Оно хочет одновременно получить видимые изменения и в длительности цикла, и в издержках производства, и в качестве продукции или услуг, и в эффективности функционирования.
  3. Высокие потенциальные прибыли. РБП часто ведет к созданию условий для будущего увеличения прибыли предприятия, так как применение реинжиниринга бизнес-процессов повышает гибкость производства, улучшает учет и контроль как внутри предприятия, так и между предприятием и клиентами, обеспечивает лучшую информационную поддержку для всех бизнес-процессов.
  4. Организация предприятия вокруг бизнес-процессов. Функциональная специализация и структура предприятия не обладают достаточной гибкостью и не имеют перспектив в современном деловом мире. Решением этой проблемы является организация работы предприятия путем перекрестного функционирования вдоль направления основного производственного потока. Такое предприятие опирается на центральные бизнес-процессы, разделяющие между собой информацию и цели функционирования.
  5. Ориентация на потребителя. Цели реинжиниринга бизнес-процессов определяются нуждами внутренних и внешних потребителей продукции процесса. Каждый элемент бизнес-процесса создается с оглядкой на потребителя.
  6. Информационная технология как инструмент. Информационная технология является наиболее важным инструментом реинжиниринга, так как она помогает искать альтернативные, экономически обоснованные решения.
  7. Высокая скорость изменений. Хаммер и Чампи заявляют, что измененные бизнес-процессы можно внедрить на предприятии в течение года.
  8. Высокий риск. Количество неудачных проектов по РБП указывает на огромный риск.

Реинжиниринг и оптимизация бизнес-процессов: бывает ли все-таки бесплатный сыр?

При совершенствовании процессов действует общее для бизнеса правило, открытое еще К. Марксом, — отношение нормы прибыли к риску для разных вариантов бизнеса есть величина постоянная. Варианты совершенствования процессов с этой точки зрения удобно разделять. Получаются 3 группы вариантов совершенствования процессов:

  1. улучшение по Демингу — постоянное улучшение (Continuous Improvement ) — показатели эффективности процесса увеличиваются относительно медленно, рост идет на проценты, риски практически нулевые;
  2. перепроектирование процесса (Redesign) — меняется технология процесса, корректируется последовательность операций, но «наследуются» некоторые черты старого процесса, показатели эффективности увеличиваются на десятки процентов, но и вероятность рисковых событий — тоже достаточно значима;
  3. реинжиниринг бизнес-процессов. Старый процесс «сносится», вместо него выстраивается полностью новый. Если новый процесс был спроектирован правильно, эффективность растет в разы, не на проценты. Но и вероятность рисковых событий — много десятков процентов (часто — до 70% при крупных преобразованиях).

Развивающееся предприятие будет, конечно же, сочетать все эти варианты улучшений, а не противопоставлять их один другому. Риски при редизайне, а тем более при реинжиниринге бизнес-процессов могут быть снижены до приемлемых только в тех случаях, когда персонал уже привык заниматься постоянным улучшением процессов, а руководство уже привыкло быть лидером в улучшении процессов, т.е. когда создана и эффективно функционирует система менеджмента качества. Говоря на языке уровней развития компаний, для успешного проекта реинжиниринга бизнес-процессов компания должна иметь уровень развития не ниже 2,5—3, иначе высокие риски чаще всего приведут к серьезным трудностям, а то и к катастрофе, а вовсе не к резкому повышению эффективности.

Сбалансированная система показателей: попытка примирить непримиримое или идейный прорыв?

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard — BSC), так же как и реинжиниринг бизнес-процессов, «пришла со стороны» — из среды организационных консультантов. И хотя BSC была практически сразу же использована в проекте «6 сигма» «Дженерал Электрик» как один из инструментов системы менеджмента качества и именно вследствие успеха этого проекта приобрела популярность, она подается как совершенно отдельная методология развития компании.

BSC переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций:

  • рынок (value proposition для клиентов компании, расширение позиций, маркетинг);
  • финансы (финансовые показатели деятельности);
  • управление (внутренние бизнес-процессы);
  • ресурсы (обучение и рост персонала, материальные ресурсы и технологии).

В BSC рассчитывается итоговый рейтинг (Score) по взвешенным показателям по каждой из проекций. Для выделенных и установленных для наблюдения уровней управления оформляется карта показателей (Score card), в которую заносятся текущие значения показателей проекций, допустимые значения показателей проекций, текущие значения рейтинга и допустимые границы изменения рейтинга.

Методология предусматривает не только измерение показателей и их анализ, но и проведение корректирующих и предупреждающих действий.

Использование системы сбалансированных показателей призвано обеспечить целостность системы управления бизнесом, т.е. обеспечить принятие управленческих решений по отдельным направлениям в контексте общих целей и задач компании. При этом, с одной стороны, эффект от внедрения системы сбалансированных показателей зависит от того, насколько рационально эта система будет встроена в общие процессы ведения планирования, учета, контроля, анализа и принятия решений. С другой стороны, если сложившаяся практика ведения учета и контроля не дает необходимой информации для управления бизнесом, внедрение системы сбалансированных показателей должно включать изменение и оптимизацию документооборота, но лишь в той мере или настолько растянутое во времени, в которой это не создает рисков текущего управления.

Соответственно, при выборе системы сбалансированных показателей необходимо учитывать как используемые технологии ведения учета и контроля, так и допустимые границы их изменений. В принципе принятая система сбалансированных показателей может модифицироваться по мере изменений общих процессов ведения учета и контроля, если изменение этих процессов может быть реализовано только поэтапно и только на протяженном временном отрезке.

Внедрение BSC

Можно выделить следующие ключевые факторы успеха применения системы сбалансированных показателей как инструмента управления бизнесом:

  • система не должна быть избыточной;
  • система должна быть прозрачной — правила расчета сбалансированных показателей должны быть четкими и базироваться на «наблюдаемых» значениях измеримых показателей;
  • методы достижения целей должны эффективно корректироваться на основании информации об отклонении результатов деятельности от целевых показателей;
  • система должна быть гибко настраиваемой под изменяющиеся цели и задачи компании;
  • система мониторинга, анализа и контроля, установленных сбалансированных показателей, должна использовать общие процессы учета и контроля, реализованные в компании;
  • должен быть принят согласованный план изменения процессов ведения учета, ориентированный на повышение управляемости компании, повышение эффективности издержек учета;
  • применяемые технологии мониторинга, контроля и анализа должны быть достаточно гибкими для использования в изменяющихся условиях управления бизнесом.

Для того чтобы в управлении применять систему сбалансированных показателей, необходимо, чтобы управление компанией строилось с использованием следующих основных принципов:

  • наличие цели — цель сформулирована и документально оформлена;
  • декомпозиция общей цели на цели и задачи различных уровней и направлений управления — формулировки целей являются четкими и понятными для руководителей и для персонала соответствующего уровня/направления управления;
  • наличие механизма достижения — сформулирован, документирован и понятен механизм (метод) достижения поставленных целей и решения задач, составлен и утвержден бизнес-план;
  • измеримость цели — планом утверждены целевые значения, являющиеся индикаторами достижения цели;
  • наличие записей — ведутся и поддерживаются в рабочем состоянии документальные записи количественных показателей, соответствующих заявленным целям;
  • наличие процесса анализа — на соответствующем уровне проводится регулярный анализ достижения поставленной цели, результаты анализа и выводы документируются;
  • результативность управления целью — по результатам анализа разработаны, осуществлены и документально признаны результативными корректирующие и/или предупреждающие мероприятия;
  • пересмотр набора и значений целевых показателей — сформулирован, документирован и понятен механизм (метод) изменения набора и значений целевых показателей, при необходимости качественного изменения цели;
  • согласованность — установлены допустимые границы изменений целевых показателей для задач «низкого уровня», которые гарантируют достижение целевых показателей «высокого уровня».

Типовой проект внедрения системы BSC проходит следующие стадии:

  • выстраивание иерархии целей — определение основных и вспомогательных целей, соответствующее выделение уровней управления;
  • сцепление — увязка всех уровней управления, организация стратегической и тактической коммуникации;
  • конкретизация задач для различных уровней управления — превращение стратегии в перспективные планы и совокупность связанных мероприятий;
  • разработка сбалансированной системы показателей — выделение среди плановых показателей относительно небольшого набора ключевых количественных показателей деятельности;
  • адаптация сбалансированной системы показателей — определение возможностей учета и контроля выбранных показателей, определение направлений и границ изменения сложившихся процессов учета;
  • планирование — конкретизация планов и заданий в соответствии с установленной системой сбалансированных показателей; определение целевых значений и границ изменения сбалансированных показателей;
  • обратная связь и обучение — тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.

BSC и TQM

Сейчас модно сравнивать BSC и TQM. Давайте сравним и мы:

  • BSC реализует управление по целям — замечательно, это полностью соответствует идеям современного менеджмента качества;
  • BSC рассматривает 4 категории целей — рынок (value proposition для клиентов компании, расширение позиций, маркетинг), финансы (финансовые показатели деятельности), управление (внутренние бизнес-процессы), ресурсы (обучение и рост персонала, материальные ресурсы и технологии), отлично, такая система целей полностью соответствует «логике качества»;
  • BSC считает эти 4 категории целей равноправными — а вот здесь следует хорошенько подумать.

Не так все просто, оказывается. Не верят сотрудники в равнозначность для руководства 4 групп показателей. А вот в то, что для руководства прибыль важна прежде всего — верят. И даже если просто «разнести» цели по уровням управления компании — вынеся финансовые цели на уровень, скажем, акционеров, цели в области удовлетворенности потребителей — на уровень клиентских подразделений и службы маркетинга, а цели в области кадровых ресурсов — на уровень HR-дирекции,— все равно не поверят. И тогда получится картина времен позднего социализма — мы еще помним про критерии соцсоревнования, которые включали различные группы показателей, и финансовые, и нефинансовые, и связанные с кадрами, вместо того чтобы совершенствовать деятельность, нужно было «правильно» посчитать результат — и успех (а с ним и премии) гарантирован.

По нашему мнению, BSC все-таки очень полезная вещь. BSC воспитывает многих российских менеджеров, которые вообще не привыкли видеть других показателей, кроме финансовых, приучает их к «логике качества». Но:

  • в «чистом виде», т.е. в полном соответствии с идеями Каплана и Нортона, BSC можно внедрять только на высокоразвитых предприятиях, имеющих действующую и эффективную Систему менеджмента качества — и руководители, и сотрудники уже настолько вовлечены в процессы менеджмента качества, в процессы повышения удовлетворенности потребителей, что поверят, что не «прибыль прежде всего»;
  • говоря языком уровней развития, это компании уровня 3,5 и выше, а таких у нас в стране, мягко скажем, немного;
  • для «обычных» компаний мы можем только рекомендовать внедрять BSC в «модифицированном» виде.

Чего должны касаться модификации?

Во-первых, мы не рекомендуем «взвешивать» показатели и считать суммарный рейтинг (Score). Считаем, что слишком велик риск повторения ситуаций с критериями соцсоревнования. Уж лучше управляться с показателями по отдельности. Во-вторых, мы рекомендуем к финансовым показателям добавлять отдельной строкой прогнозные финансовые показатели с учетом потерь качества из-за низкой удовлетворенности потребителей.

При внедрении подобной методики в одной из компаний руководство испытало шок — финансовый результат одного из подразделений по продажам (он вычислялся по сумме заключенных контрактов) стал отрицательным! «Что же нам теперь, вычитать у них, что ли?», — спросило нас руководство. Вычитать, конечно, нельзя — да и Трудовой кодекс не позволяет. Но чудес не бывает — рассчитанный таким образом показатель прогнозирует будущий финансовый результат — в данном случае неминуемый отток клиентов, что и произошло через год, со всеми вытекающими организационными последствиями.

Можно ознакомитьсяНа сайте можно посмотреть примеры разработанных нами описаний бизнес-процессов. Вы также можете ознакомиться с процедурой заказа оптимизации бизнес-процессов в нашей компании. В разделе "Сколько стоит описание бизнес-процессов?" мы рассказываем, как сэкономить при заказе этой услуги.
 Важно!Если вы хотите узнать о возможностях такой оптимизации для вашей компании, заполните этот вопросник для подготовки коммерческого предложения, и мы пришлём вам КП с ценой и планом выполнения этой работы.

Можно ознакомитьсяНа нашем сайте также размещены примеры разработанных нами систем показателей, а также  Смотрите видео!запись нашего вебинара на эту тему. Процедура заказа и выполнения этих услуг описана по ссылке. Вы можете ознакомиться с нашим подходом к снижению затрат на эти услуги в разделе "Сколько стоит разработка системы показателей?".
 Важно!Заполните эту форму и мы пришлём вам коммерческое предложение, учитывающее эти возможности по экономии.

                         Карта сайта   Отзывы   Как заказать?   Примеры работ   Библиотека   Методические материалы   Новости сайта

Как заказать разработку системы показателей?