Сколько стоит организация бюджетирования: управленческий учёт по БДР,БДДС,ББЛ

Сколько стоит организация бюджетирования?

Автор: Кручинецкий Сергей Михайлович, директор компании «Питер-Консалт», ksm@piter-consult.ru

 

Сколько стоит организация бюджетирования? Серия статей «Сколько стоит консалтинг?» посвящена вопросам ценообразования на различные консалтинговые услуги. В этих статьях мы не обсуждаем все разнообразные  подходы к ценообразованию на консалтинговые услуги, а обращаемся к тем читателям, которые хотят разобраться в структуре себестоимости той или иной работы для того, чтобы при заказе этой услуги суметь оптимизировать расходы, то есть получить требуемый результат за минимальные деньги. В этой статье речь пойдёт о стоимости такой услуги, как организация бюджетирования. Разберём процедуру оказания этой услуги, чтобы понять из чего складывается трудоёмкость, каких расходов можно избежать, а на чём экономить не целесообразно.

 

1. Постановка задачи

Мы будем полагать, что система бюджетирования внедряется с традиционными целями

  • прогнозирования финансово-хозяйственной деятельности,
  • эффективного управления издержками,
  • эффективного управления оборотными средствами.

На самом деле бюджетирование иногда организуют и с целью соблюдения требований инвесторов и кредиторов, и «чтобы было как у людей» и для «освоения» выделенных средств. Стоимость таких работ относится скорее к области искусства и в этой статье не рассматривается.

 

2. Разработка финансовой структуры

Начнём с того, что финансовая структура, то есть состав центров финансовой ответственности (ЦФО), может уже существовать к моменту начала проекта бюджетирования. Понятно, что в таком случае консультанту остаётся только принять эту структуру к сведению, что не составит большой трудоёмкости.

Если же  ЦФО не определены, задача может оказаться не такой тривиальной, как кажется на первый взгляд. Ошибочно полагать, что финансовая структура повторяет организационную. Более того, желание выделить сегменты бизнеса, ответственные за расходы или доходы (ЦФО), иногда приводит к необходимости изменения организационных документов, что не может не повлиять на общую стоимость проекта.

 

3. Структура бюджетов

Вряд ли найдётся компания, не формирующая в том или ином виде отчёт о прибылях и убытках, а это значит, что основа структуры статей бюджета доходов и расходов есть у всех. Многие компании учитывают поступление и выбытие денежных средств в некоторой структуре статей, которую можно будет взять за основу для построения бюджета движения денежных средств. Наконец, некоторые предприятия ведут управленческий баланс, а значит имеют представление о том, в какой структуре им хочется прогнозировать активы и пассивы.

То есть основа для  состава статей бюджетов есть у всех, но зачастую формировалась она стихийно, руководителей компании уже не устраивает, а значит требует пересмотра в процессе бюджетирования. Трудоёмкость этой задачи необходимо оценить на этапе формирования плана работ по внедрению бюджетирования.

 

4. Учётная политика

Если бухгалтерская учётная политика определяется законодательством, то правила управленческого учёта компания вправе определить самостоятельно, исходя их своих целей и задач. Периоды планирования и консолидации, структура себестоимости, события (документы) учёта реализации, прибыли и расходов, способы разнесения расходов на ЦФО и периоды времени, классификация затрат на расходы и инвестиции, способ амортизации, алгоритм учёта курсовых и суммовых разниц - вот только некоторые вопросы, решение которых нужно формализовать в период разработки системы бюджетирования.

На самом деле к моменту обсуждения проекта бюджетирования предприятие уже решило большинство из этих вопросов осознано или стихийно и на этапе бюджетирования требуется проанализировать сложившиеся традиции учёта, откорректировать нерациональные правила и зафиксировать результат этой ревизии. Если к моменту внедрения бюджетирования действующего документа учётной политики в компании нет, добавьте стоимость её разработки в общую сумму.

 

5. Бизнес-процессы

Бизнес-процессы формирования, исполнения, коррекции и план-фактного анализа бюджетов иногда получаются достаточно сложными процедурами даже для небольших компаний. Для того, чтобы бюджетирование стало реальным инструментом управления финансами, эти бизнес-процессы необходимо формализовать, внедрить в практику и обеспечить информационной поддержкой.

Общий алгоритм бюджетирования достаточно традиционный, но он должен быть адаптирован для конкретной компании с учётом финансовой структуры, прав и ответственности участников, особенностей информационной системы и других обстоятельств. Будет ли решаться эта задача в рамках постановки системы бюджетирования - решать руководству компании, но в случае положительного решения средства на этот этап придётся выделить.

 

6. Информационная поддержка

Самые лучшие методики управления не будут работать эффективно без адекватной информационной поддержки. Выбор программного инструмента бюджетирования - важнейшая задача подготовительного этапа, решение которой определяется многими факторами. Речь идёт не только об инструменте для ведения бюджетов, но и о средстве поддержки бизнес-процессов бюджетирования.

Если компания решила обойтись минимумом, то есть Excel для ведения бюджетов и крепкое слово руководителя для организации бизнес-процессов, такую информационную поддержку проще организовать самостоятельно. А вот для разработки ТЗ на настройку специализированного программного обеспечения целесообразнее привлечь консультанта, если уж он проектировал финансовую структуру, бюджеты и бизнес-процессы. Ему же логичнее поручить приёмку результатов и подготовку сценариев обучения персонала.

В любом случае выбранный вариант информационной поддержки окажет существенное влияние на стоимость проекта.           

 

7. Сопровождение внедрения

После подготовки методических материалов необходимо внедрить  бизнес-процессы бюджетирования в реальную жизнь. Если организация не имеет опыта внедрения подобных процедур, иногда целесообразно привлечь консультанта к проведению нескольких стартовых совещаний, посвящённых вопросам бюджетирования.

В рамках этого этапа консультант готовит и рассылает участникам по электронной почте повестку дня совещания, проверяет на совещании выполнение ранее поставленных задач, обсуждает пути разрешения возникших проблем, ставит новые задачи, готовит протокол совещания и рассылает его участникам совещания. Стоимость этого этапа определяется, как правило, количеством совещаний и почасовым тарифом консультанта.

Мы рассмотрели этапы процедуры разработки и внедрения системы бюджетирования с точки зрения возможных вариантов трудоёмкости. Если вы решили привлечь для выполнения этой работы стороннего консультанта, этот текст поможет вам получить требуемый результат за адекватные деньги.

На нашем сайте можно ознакомиться с примерами регламентов бюджетирования, записями вебинаров «Основы бюджетирования» и «Управление оборотными средствами с помощью БДДС», а также с процедурой заказа этой услуги. Если вы хотите оптимимзировать стоимость этих услуг, заполните эту форму и мы подготовим для вас коммерческое предложение с планом работы и сметой. Мы можем также обсудить вашу задачу по телефонам (812)984-4580, (812)430-1953 или Skype Piter-Consult
                         Карта сайта   Отзывы   Как заказать?   Примеры работ   Библиотека   Методические материалы   Новости сайта

Как заказать внедрение системы бюджетирования?