Вынужденное сокращение расходов предприятия в период кризиса

Этот материал основан на личном опыте автора по сокращению расходов предприятия в условиях кризиса 1998 г в роли коммерческого директора компьютерной фирмы, опыте антикризисного управленца, а также на опыте работы в качестве бизнес-консультанта в период кризисов 2008, 2014 и 2020 годов.

К сожалению, в условиях кризиса некоторые компании попадают в положение, когда ради сохранения предприятия приходится идти на сокращение его расходов. Для решения этой задачи, как и для управления компанией в нормальной ситуации, есть 2 диаметрально противоположных подхода - интуитивный и системный. В основе интуитивного подхода лежит интуиция, предпринимательский талант руководителя предприятия, в основе системного - количественные критерии, объективная информация, формализованная процедура.

Как всегда, истина лежит где-то между этими двумя крайними точками зрения и идеальный вариант управления - это использование предпринимательских талантов руководителей в совокупности с системой сбора объективной информации и процедурами реализации решений. О таком комплексном подходе к решению задачи сокращения расходов предприятия в условиях кризиса и пойдёт далее речь.

Но прежде чем говорить о методике сокращения, хочется сказать несколько слов о возможностях увеличения продаж, поскольку сокращение расходов - это крайняя, вынужденная мера.

1. Действия по увеличению объёма продаж в условиях кризиса

Как правило, антикризисные планы предприятия предлагают:

* Провести ревизию стратегии и тактики, поискать новые сегменты рынка, рыночные ниши,
* Сконцентрировать ресурсы на главных, наиболее рентабельных направлениях,
* Пересмотреть программы продвижения товаров и услуг, отказаться от неэффективных каналов, сосредоточиться на адресных и малозатратных мероприятиях,
* Пересмотреть и оптимизировать бизнес-процессы, определить и мобилизовать внутренние резервы компании,
* Поддерживать и укреплять обратную связь от клиентов, оперативно реагировать на их сигналы,
* Интенсифицировать работу с дебиторской задолженностью,
* Провести работу с поставщиками по снижению цен и повышению дисциплины поставок,
* Интенсифицировать работу отделов продаж,
* Повысить требования к дисциплине персонала,
* Предпринять меры к сохранению ключевых сотрудников, мониторить социально-психологический климат в коллективе, быстро и адекватно реагировать на его ухудшение,
* Использовать гибкую ценовую политику,
* Предпринять меры к снижению себестоимости продукции,
* Пересмотреть продуктовый портфель в соответствии с изменением платёжеспособного спроса,
* Рассмотреть возможность предоставления дополнительных, иногда бесплатных услуг,
* Искать возможности синергетического эффекта от кооперации с компаниями, работающими в смежных областях.

Нельзя не согласиться с этими рекомендациями. Но если присмотреться к ним повнимательнее, становится понятно, что предлагаемые меры не являются исключительно антикризисными. Действительно, разве не нужно в период подъёма рынка контролировать дебиторскую задолженность и себестоимость продукции? Можно ли быть успешным на растущем конкурентном рынке, не ориентируясь на спрос и проводя пассивную сбытовую политику? Не следует ли использовать дополнительные услуги и кооперацию со смежниками для формирования конкурентных преимуществ в хорошие времена?

Полагаю, что перечисленные рекомендации относятся не только к кризисным временам, а сегодняшнее состояние рынка лишь заставляет руководителей предприятий пересмотреть приоритеты и накладывает дополнительные условия на реализацию антикризисных мероприятий по повышению эффективности бизнеса.

2. Ситуация вынужденного сокращения расходов

Представим теперь, что руководитель предприятия, руководствуясь собственным опытом и предприимчивостью, а также рекомендациями специалистов, предпринял все необходимые усилия для повышения эффективности и сохранения доходной части. И тем не менее, проанализировав результаты и прогнозы, пришёл к выводу о необходимости сокращения расходов. В отличие от мероприятий по развитию, эта процедура для успешных компаний новая, непривычная, специфическая для текущей ситуации.

Как именно руководитель приходит к выводу о необходимости сокращений? Если финансовое планирование не ведётся, то сигналами к сокращению являются убыточность результатов деятельности за прошедший период и постоянный дефицит денег. Для того, чтобы иметь возможность принимать упреждающие решения, должно быть организовано финансовое планирование, главными инструментами которого являются бюджет доходов и расходов (БДР) и бюджет движения денежных средств (БДДС).

3. Экономические критерии сокращения расходов

По большому счёту в кризисных условиях у предприятия есть 2 проблемы: сокращение рынка сбыта и дефицит оборотных средств. Экономические последствия первой проблемы проявляются в убыточности БДР, второй - в появлении кассовых разрывов в БДДС.

В Таблице 1 приведён пример БДР торговой компании Х на 2009 г. Из примера видно, что компания планировала убыток на январь месяц, однако, в целом ситуация с прибыльностью в 2009 г не вызывает опасений, так как убыток января, благодаря ярко выраженной сезонности бизнеса, должен быть компенсирован к июню.

Ситуация с БДДС (Таблица 2) более тревожная. До июня планируется дефицит денежных средств в масштабе, опасном для данной компании. Этот пример иллюстрирует тот факт, что меры по сокращению масштабов деятельности не могут ограничиваться снижением расходов. В данной ситуации увольнение маркетолога и экономия на канцелярии не спасает положение. Нужно позаботиться о сокращении объёма требуемых оборотных средств.

Таблица 1. Пример БДР

Таблица 2. Пример БДДС

Итак, критериями необходимости сокращения расходов в случае использования финансового планирования являются убыток в БДС и кассовые разрывы БДДС. Возникает естественное желание: посмотреть, что будет с этими показателями при разных вариантах сокращения. Для решения этой задачи должна быть построена финансово-экономическая модель предприятия.

4. Сегменты сокращения расходов

Прежде чем говорить о методике построения финансовой модели, определимся с тем, что будем пытаться сокращать. Моё глубокое убеждение, основанное на опыте нескольких сокращений бизнеса, состоит в том, что сокращать нужно не сотрудников и расходы на канцелярию, а наименее эффективные сегменты бизнеса. В этом случае сокращение расходов и требуемых оборотных средств будет следствием более общего решения.

В каких разрезах имеет смысл сегментировать бизнес с целью сокращения расходов в условиях кризиса? В первую очередь, это разрезы:
• Бизнес-направлений,
• Клиентский: отрасли, регионы, потенциал потребления, лояльность, платёжеспособность,
• Продуктовый: товарные группы, торговые марки, модели, импорт - российское производство, Hi end - low end, оборачиваемость, рентабельность инвестиций, услуги,
• Продвижение: высокозатратное - малозатратное, эффективное - неэффективное, имиджевое - торговое, способы продвижения,
• Каналы продаж: конечный потребитель - торговый партнёр, торговые точки, способы продаж: телемаркетинг, торговые представители, Интернет и т.д.
• Сервис: платные и бесплатные услуги, продажа со склада - под заказ

Поскольку зачастую компании не обладают полной информацией об эффективности всех сегментов, а времени для сбора этих данных в период кризиса нет, при выборе сегментов сокращения как раз и должна быть задействована интуиция и опыт руководителей предприятия. Пересмотрите результаты деятельности компании за прошлый период, прогноз бюджета в существенных для бизнеса разрезах. Какие направления бизнеса лишь поглощают резервы, но не дают экономического результата? Какие клиентские сегменты наименее эффективны? Какие продукты, услуги, торговые марки, товарные группы, позиции номенклатуры наименее рентабельны? Какие каналы и методы продвижения не дали ожидаемого эффекта? Ответив на эти вопросы, вы получите варианты возможных сокращений.

5. Методика построения финансовой модели в Excel

Итак, потенциальные сегменты сокращения определены и хотелось бы посмотреть финансовый результат различных вариантов сокращения расходов на экономической модели. Для построения модели лучше воспользоваться одной из программ бизнес-моделирования, имеющихся на рынке. Экономику компании можно промоделировать и в Excel, но
* трудоёмкость такой работы будет выше,
* гибкость модели - меньше,
* не исключены технические ошибки,
* расчёт рисков затруднён.
Тем не менее, из методических соображений далее представлена методика построения финансовой модели в Excel, поскольку выбор и описание одной из программ бизнес-моделирования не является предметом этой статьи.

Построение модели в Excel начинается с формирования БДР. В обычном варианте бюджетирования плановые значения доходов и расходов представляют из себя константы, определённые при формировании бюджета на основании статистики прошлого периода и планов развития компании. При формировании финансово-экономической модели эти константы в расходных статьях должны быть заменены на формулы, зависящие от параметров, причём с такой детализацией, которая позволит моделировать выбранные варианты сокращения.

Пример. Предположим, что стоимость аренды офиса линейно зависит от занимаемой компанией площади бизнес-центра. Но такая детализация нам будет не достаточна, так как квадратные метры не являются первичными единицами сокращения. По меньшей мере, зависимость стоимости аренды должна быть построена от количества офисных сотрудников.
Таким образом, для каждой значимой расходной статьи БДР нужно:
* Определить перечень параметров, от которых статья зависит,
* Определить формулы зависимости,
* Сформировать исходные значения параметров, в виде, удобном для моделирования вариантов сокращения,
* Ввести формулы в БДР,
* Создать необходимые связи с параметрами.

В Таблице 3 приведён пример списка некоторых статей БДР с перечнем рекомендуемых параметров. Как видно из примера, для формирования экономической модели необходимо ввести в таблицы Excel расходы по таким программам, как продвижение, развитие средств ИТ, и рассчитать стоимость таких ресурсов, как транспорт, оргтехника и другие.

Таблица 3. Пример зависимости статей БДР

Особого внимания требует прогнозирование доходной части БДР. Если методика моделирования расходной части мало зависит от типа продуктового и клиентского рынка, то прогноз доходов строится в каждом случае по-разному. Например, для компаний, работающих на промышленном рынке, наиболее достоверный прогноз основывается на прогнозах наиболее крупных клиентов. Предприятия, участвующие в выполнении федеральных и региональных программ, будут вынуждены учесть секвестирование соответствующих бюджетов. Для компаний, оперирующих на рынке FMCG, можно воспользоваться статистикой прошлого периода, скорректированной с учётом аналитических данных о сокращении потребления на соответствующем рынке в текущий период.

Так и поступили в компании Х. План продаж, представленный в Таблице 1, был сформирован на основе результатов продаж 2008 г и данных маркетингового агентства, прогнозирующего десятипроцентный спад потребления. Нужно отметить, что рынок компании пострадал от кризиса незначительно, а запас прочности бизнеса оказался достаточным.

Теперь перейдём к построению БДДС. БДДС рассчитывается на основе БДР и ряда дополнительных параметров. На Рис. 1 представлена схема расчёта БДДС торговой компании. В представленном примере для расчёта БДДС используются такие параметры как оборачиваемость по складу, условия оплаты реализации клиентами, условия оплаты поставщикам товаров и услуг, планы продаж, планы инвестиционной и финансовой деятельности.

Таким образом, мы получаем БДР и БДДС, данные в которых зависят от параметров моделирования, и можем приступить к моделированию вариантов сокращения.

Рис 1. Схема построения БДР и БДДС

Чтобы проиллюстрировать возможные результаты моделирования, вернёмся к ситуации в торговой компании Х, бюджеты которой были приведены в Таблицах 1 и 2. Проанализировав бюджеты, руководство компании приняло решение сократить товарный запас за счёт товарных групп, торговых марок и позиций номенклатуры, продемонстрировавших минимальную оборачиваемость по складу в прошедший период. Для быстрой распродажи по себестоимости указанного товарного запаса был запланирован ряд мер, позволявших рассчитывать на решение поставленной задачи до 1.03.2009. Результаты такого сокращения бизнеса приведены в Таблицах 4 (БДР) и 5 (БДДС). Хотя в этом варианте убытки первых месяцев года несколько больше, финансовое положение компании уже не вызывает опасений, так как ситуация с оборотными средствами практически нормализована.

Таблица 4. Пример БДР после сокращения

Таблица 5. Пример БДДС после сокращения

6. Расчёт рисков

Важный этап моделирования экономики предприятия - это учёт рисков. Ряд параметров экономической модели имеет вероятностный характер. Например, это касается объёмов продаж или продажной цены продукции. Каждый вариант сокращения необходимо проверить на предмет чувствительности к вариациям этих параметров. Может оказаться, например, что вариант, наиболее привлекательный при условии выполнения плана продаж, становится катастрофическим при незначительном невыполнении плана. И наоборот, консервативный вариант, не обещающий выдающихся финансовых результатов, обладает завидной устойчивостью к риску пессимистического развития событий. Современные программы бизнес-моделирования позволяют просчитать устойчивость экономической модели к таким рискам.

7. Результаты моделирования сокращения расходов

В результате работы по моделированию экономики предприятия владельцы компании получают инструмент, позволяющий просчитать прогноз финансового результата и рисков каждого из вариантов сокращения масштабов деятельности. Решение, как всегда, остаётся за человеком и в этот момент опять понадобится интуиция и опыт руководства. Важно, что решение принимается на основе объективных данных, а не эмоций, которые в стрессовой ситуации могут подвести.

Надо сказать, что ценность финансово-экономической модели, конечно, не ограничивается возможностями рационального сокращения расходов. Если критерием оптимизации бизнеса выбрана экономическая эффективность, такая модель должна использоваться при принятии любых важных управленческих решений. Финансовая модель также незаменима при составлении бюджета на очередной бюджетный период.

Опыт кризиса 1998 года показал, что вынужденное сокращение масштабов бизнеса, может привести к его оздоровлению, если проведено опытными управленцами. Сокращаются необязательные расходы, сворачиваются наименее эффективные направления бизнеса, в результате чего освобождаются средства, которые могут быть направлены на «направления главного удара». В условиях кризиса повышается лояльность персонала, необходимость преобразований становится для коллектива более понятной, что позволяет провести изменения быстро, без незапланированных кадровых потерь и конфликтов. За периодом кризиса рано или поздно начнётся период роста рынка, и его плоды пожнут те, кто пережил кризис с минимальными потерями и наибольшей пользой.

На нашем сайте можно также ознакомиться с примером финансовой модели в Excel, а также с процедурой заказа и построения модели. В разделе "Стоимость разработки финансовой модели" читайте о возможностях оптимизации стоимости наших услуг.
Если вы заполните эту форму для подготовки коммерческого предложения, мы пришлём вам КП, оптимизирующее ваши расходы на разработку модели.