Логика разработки годового маркетингового плана предприятия

Автор: Кручинецкий Сергей Михайлович, руководитель компании «Питер-Консалт», ksm@piter-consult.ru

Логика разработки годового маркетингового плана предприятия

Ситуация утверждения амбициозных годовых маркетинговых планов на некоторых предприятиях напоминает анекдот советских времён, в котором трудящиеся завода, ознакомившись на собрании с приказом об обязательном повешении, после мрачного молчания задали лишь один вопрос: «Верёвку приносить или  профсоюз обеспечит?».
Вместе с тем, разработка плана  реализации маркетинговой стратегии может и должна стать в организации процедурой конструктивного взаимодействия владельцев и наёмных сотрудников, несмотря на очевидное различие их интересов. В статье описана логика и последовательность этой процедуры на примере торговой компании, оперирующей на рынке В2В.

      
Совещание, посвящённое утверждению маркетингового плана на год, шло обычным чередом. Директор предприятия с энтузиазмом рассказывал о планах двукратного увеличения реализации, руководители коммерческих отделов мрачно рассматривали полировку стола. Энтузиазм главного акционера предприятия был понятен: прикинув планируемую маржинальную прибыль, он уже дал нужные распоряжения о возобновлении строительства коттеджа, замороженного в заканчивающемся году. Настроение коммерсантов объяснялось зависимостью их премии от степени выполнения плана. Понятна была также гордость маркетолога, ловкого распределившего заданную директором реализацию по товарным направлениям и каналам сбыта. Непонятно было волнение финансового директора, бросавшего на генерального недоумённые взгляды и нервно рисующего в ежедневнике замысловатые орнаменты.

Наконец, директор закончил вдохновляющую речь и обвёл аудиторию победоносным взглядом. Тут же не выдержал финансовый: «Если мы собираемся удвоить реализацию, необходимо посчитать требуемые оборотные средства и найти источники финансирования. Учитывая, что резервов улучшения оборачиваемости денег мы не нашли, а кредитные возможности  исчерпаны, на какие средства мы рассчитываем?». Не вполне понимая резоны финансового, но, почувствовав последнюю возможность отстоять свои доходы перед приговором, оживились руководители сбыта: «Ходовой товар в дефиците, закупочные цены высокие, на складе бардак, маркетолог жизни не знает, а вчера Интернет не работал!». Начальник отдела закупки, маркетолог и заведующий складом за словом в карман не полезли, и совещание оживилось. Как опытный руководитель, директор в соответствии с  принципом «Разделяй и властвуй!» дал участникам совещания высказаться, а потом объявил, что все частные вопросы буду рассмотрены им в индивидуальном порядке, на чём совещание и закончилось.

Через год, открывая очередное совещание, посвящённое утверждению годовых планов маркетинга, директор вынужден был констатировать, что компания в заканчивающемся году испытывала постоянные трудности с финансированием, вынуждена была трижды снижать план реализации, а годовой объём продаж вырос лишь на 15%, что соответствует темпам роста рынка. При этом расходы как-то незаметно возросли на 20%. Про остановленное в очередной раз строительство коттеджа директор рассказывать не стал. «Но в следующем году», - продолжил генеральный, «мы планируем удвоить объёмы продаж», и предложил сияющему маркетологу доложить собранию о распределении плана по товарным группам и каналам сбыта. Совещание потекло обычным чередом.

Вместе с тем, разработка годового плана реализации маркетинговой стратегии может и должна стать в организации процедурой конструктивного взаимодействия владельцев и наёмных сотрудников, несмотря на очевидное различие их интересов. Рассмотрим логику и последовательность этой процедуры на примере торговой компании «Кубарик», поставляющей канцелярские товары юридическим лицам.

       1. Целеполагание

       Наличие «правильной», сформулированной и утверждённой цели –  важнейшее условие успешной деятельности предприятия. Как известно, «правильная» цель – это намерение, обладающее свойствами амбициозности, достижимости, измеримости, конкретности.
       Наличие цели даёт компании следующие возможности:
       - выработка адекватной рынку и собственным возможностям маркетинговой стратегии,
       - разработка функциональных стратегий – финансовых, человеческих, информационных, логистических и т.д.,
       - концентрация всех ресурсов на наиболее эффективных направлениях,
       - периодическая проверка динамики движения к цели и выработка корректирующих управленческих решений,
       - формирование мотивации персонала.

Решающее слово в определении средне и долгосрочных целей принадлежит собственнику не только в силу его естественного права, но и с учётом рисков, связанных с этим решением. Теоретически владелец может пожелать для своей организации 100% рынка, но должен быть при этом готов к фантастическим инвестициям и постоянной убыточности. Поэтому практичнее, когда амбиции собственника уже на этапе целеполагания ограничиваются реалиями рынка, изученными маркетологами, и финансовыми возможностями предприятия.
       В общем случае постановка маркетинговых целей должна включать:
       - определение целевых рынков,
       - определение продукта по каждому из рынков,
       - список целевых показателей,
       - целевые значения показателей на целевых рыках.

Соответствующая маркетинговая подготовка к целеполаганию выполняется на основе анализа рынка и деятельности предприятия в предыдущий период.
       Компания «Кубарик» подошла к вопросу целеполагания со всей возможной серьёзностью и определила свои цели в виде долей рынка при условии сохранения наценки – см. Таблицу 1.
      
       Таблица 1. Целевые доли рынка по регионам и товарным группам

       2. Позиционирование

       Маркетинговый анализ и экономический расчёт, произведённые в нашей компании, привели к выводу о том, что самой эффективной стратегией позиционирования была бы поставка китайского ширпотреба по минимально низким ценам. Но такая деятельность не вызывала у владельца компании ни малейшего энтузиазма. Напротив, по вопросу стратегии конкуренции он склонялся к варианту дифференциации, желая поставлять на рынок только качественные товары и обеспечивать клиентам наивысший в отрасли уровень сервиса.
       Этот пример иллюстрирует тот факт, что в определении позиционирования воля собственника является решающей, поскольку его жизненные ценности могут вступить в конфликт с экономической целесообразностью.

       3. Маркетинговая стратегия

       После определения целей менеджеры должны разработать маркетинговую стратегию организации и комплекс мер по её поддержке в других функциональных областях - финансовой, информационной, логистической, кадровой, то есть описание того, что собственно нужно сделать для достижения поставленных целей в рамках сформулированного позиционирования.
       Вот в этот момент и обязаны руководители всех подразделений вспомнить все проблемы предприятия и предложить способы их решения, определить внутренние резервы и способы их мобилизации,  выявить рыночные возможности и предусмотреть пути их использования.

Например, маркетинговая стратегия нашей компании на рынке СПб была определена, как прямые продажи предприятиям среднего и малого бизнеса посредством создания сети торговых представителей. Продуктом компании на этом сегменте была заявлена комплексная поставка широкого ассортимента канцелярских товаров. Основным методом продвижения были выбраны прямые переговоры, поддержанные продвижением в Интернете и совместными с производителями канцелярии рекламными акциями. Учитывая сформулированное позиционирование, компания запланировала развитие комплекса бесплатных сопутствующих услуг. В области ценообразования, было решено поддерживать конкурентные цены, но на уровне цен выше средних по рынку.

Подчинённые маркетинговой стратегии планы в  области развития кадров предполагали создание структуры торговых представителей с системой найма, обучения, аттестации и т.д. В рамках информационной стратегии (ИС) запланировали доработки информационной системы, обеспечивающие удалённый доступ торговых представителей к ИС. Планирующийся рост товарного запаса привёл к необходимости предусмотреть в области логистики увеличение складских площадей и обеспечение торговых представителей транспортом.

       4. Реализация маркетинговой стратегии

       Самые продуманные стратегии останутся фантазиями, если организация не предусмотрит средств их реализации. В настоящее время распространённым стандартом внедрения стратегий стала методика Balanced Scorecard (Системы Сбалансированных Показателей). Методика предполагает разработку:
       * Перечня инициатив по реализации стратегии,
       * Дерева целей организации,
       * Системы показателей,
       * Планов по показателям,
       * Распределения ответственности за достижение показателей,
       * Планов мероприятий, направленных на достижение показателей.

В ходе планирования мероприятий менеджеры, ответственные за показатели, должны и имеют право сформулировать требования к дополнительным ресурсам, необходимым для реализации выбранной стратегии и достижения утверждённых целей. Именно амбициозные маркетинговые цели являются основанием для планирования набора персонала, увеличения офисных и складских площадей, закупки оборудования, планирования мероприятий по продвижению, программ развития транспорта, средств ИТ, программ обучения и других дополнительных расходов.

В нашей организации руководители подразделений, с одной стороны, были кровно заинтересованы в увеличении масштабов деятельности, поскольку их базовые ставки напрямую зависели от абсолютной величины основных показателей, за которые они отвечали. С другой стороны, минимизируя свои риски, они, конечно, постарались проработать программу реализации выбранной маркетинговой стратегии на самом высоком уровне, не стесняясь в расходах. В результате список мероприятий по созданию института торговых представителей (ТП) получился следующим:
1. Программа найма десяти ТП силами агентства по персоналу.
2. Подготовка программы ознакомления ТП с рынком и их обучения продукту компании силами отдела маркетинга.
3. Организация для ТП тренинга по практике ведения переговоров в тренинговой компании.
4. Покупка пяти автомобилей для ТП.
5. Разработка и утверждение регламента компенсаций использования ТП личных автомобилей.
6. Силами сторонних внедренцев ИС
* Внедрение в ИС подсистемы формирования оперативных планов ТП и их отчётности,
* Организация удалённого доступа ТП к ИС.
7. План закупки удалённых терминалов для ТП.
8. Пересмотр системы управления товарным запасом (ТЗ) и его нормативов в связи с началом деятельности ТП. В частности, предлагалось увеличить ТЗ на 20% и увеличить норматив его оборачиваемости с 30 до 45 дней.
9. Силами консалтинговой компании
* Разработка материалов методической поддержки ТП: книги сценариев продаж, методики оценки потребностей клиента и других.
* Разработка регламентирующих документов: должностных инструкций, нормативов активности ТП, регламента и форматов постановки задач, регламента и форматов отчётности.
* Разработка системы показателей ТП, планов по показателям, регламента контроля.
* Разработка систем материального стимулирования и нематериальной мотивации ТП.
* Разработка регламента аттестации и оценки ТП.
* Реинжиниринг действующих и разработка новых бизнес-процессов, связанных с деятельностью ТП.
10. План мероприятий по увеличению площади складских помещений.
11. План оборудования рабочих мест для новых сотрудников.

5. Финансовое планирование

       Если идея создания института ТП владельцу нашей компании понравилась, то связанные с её реализацией расходы, предложенные руководителями подразделений, заставили задуматься. В любом случае для оценки финансового результата и рисков избранной стратегии требовалось провести финансовое планирование. Планы доходной части, подготовленные маркетологом, и планы дополнительных расходов были переданы финансовому директору. Добавив свои данные о статистике расходов в прошлом периоде и планах инвестиционной и финансовой деятельности, финансовый директор сформировал бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс и расчёт финансовых коэффициентов, причём нормативы оборачиваемости по складу, дебиторской и кредиторской задолженности участвовали в этой системе бюджетов в качестве параметров.

Планируемый финансовый результат неприятно поразил владельца компании. Он конечно и без бюджетов понимал, что задуманная маркетинговая стратегия даст свои результаты только осенью, а вкладывать деньги придётся уже в начале года, но, только глядя на бюджеты, оценил масштаб инвестиций и рентабельность планируемого бизнеса. Вместе с ФД они стали искать резервы для улучшения планируемого финансового результата и снижения рисков инвестиций и, конечно, нашли их. Было решено:
* улучшить вялую динамику планов ТП, повысить планы реализации ТП после прохождения этапа адаптации. Это решение позволило сократить количество штатных единиц ТП с десяти до 5 без снижения общего плана реализации,
* сократить количество приобретаемых автомобилей и оборудуемых рабочих мест,
* уменьшить планируемый товарный запас и улучшить его оборачиваемость,
* поставить отделу закупки задачу получить от поставщиков дополнительные скидки и отсрочки с учётом грандиозных планов увеличения объёмов закупки,
* сократить расходы на внешних контрагентов, выполнив часть работ по организации работы ТП собственными силами.

В результате руководители предприятия были готовы к совещанию по утверждению годового маркетингового плана.

Разумеется, это совещание было мало похоже на то, что мы описали выше. Фактически, предстоял торг между владельцем организации, желающим получить приемлемый финансовый результат с минимальными рисками, и менеджерами, заинтересованными в минимизации рисков невыполнения планов. При этом хозяин понимал, что, неоправданно сокращая расходы на реализацию согласованной маркетинговой стратегии, он будет повышать риски невыполнения планов по доходу, а менеджеры знали, что предложенные ими расходы являются завышенными и наводят на мысль о степени их компетентности. Таким образом, имелась объективная основа для достижения компромисса и информационное поле (бюджеты) для моделирования компромиссного варианта.

Оставим читателю возможность пофантазировать относительно результатов этого совещания и успехов предприятия в планируемом году. Лично мне ситуация вселяет определённый оптимизм. То ли потому, что так задумано по сценарию статьи, то ли из-за того, что довелось быть участником обоих совещаний. А какой вариант совещания по утверждению маркетингового плана на год предпочли бы вы?

Можно ознакомитьсяНа нашем сайте размещены несколько примеров разработанных нами маркетинговых планов, отзывы наших заказчиков, презентация нашего семинара по теме маркетингового планирования, а также процедура заказа разработки плана маркетинга. Узнайте о возможностях оптимизации расходов на эту услугу в разделе "Стоимость разработки маркетингового плана".
 Важно!Если вы заинтересованы в выполнении такой работы для вашей компании, заполните эту форму и мы подготовим коммерческое предложение с учётом специфики вашей задачи.