Анализ состояния системы управления предприятием

Анализ состояния системы управления предприятием

Диагностика системы управления ХХХ (далее Заказчик) проводилась Исполнителем на основании Договора №0311.

По результатам предварительной беседы выяснилось, что Заказчик рассматривает вопрос об эффективности внедрения Системы Показателей в качестве  методики управления предприятием. Для решения этого вопроса было предложено предварительно провести диагностику системы управления предприятием с тем, чтобы по результатам диагностики принять решение о целесообразности и плане проведения работ по внедрению Системы Показателей.

Несмотря на то, что диагностика системы управления проводилась в интересах решения частной задачи внедрения Системы Показателей, Исполнитель постарался в данном отчёте представить информацию обо всех выявленных резервах повышения эффективности системы управления предприятием, желая максимально полно проинформировать Заказчика об имеющихся для этого возможностях.

Описание текущего состояния системы управления предприятием

Прежде всего, отметим, что, несмотря на всю сложность периода экономического кризиса руководство ХХХ смогло сохранить предприятие в работоспособном состоянии. Финансовое состояние организации устойчивое, многие сотрудники обладают высокой квалификацией, авторитет предприятия на рынке растёт, перспективы дальнейшего развития не вызывают сомнения. Критический характер данного отчёта определяется целями проведённой работы и не является оценкой системы управления, которая в целом позволяет предприятию успешно решать стоящие перед ним задачи. Исполнитель надеется на то, что такой критический взгляд позволит ХХХ мобилизовать имеющиеся резервы и ещё более повысить эффективность своей деятельности.

В ходе диагностики были изучены основные документы системы управления, включая действующую систему показателей, результаты деятельности предприятия за прошлый период и проведены интервью с 12-ю ведущими сотрудниками предприятия, определёнными Заказчиком. Протоколы интервью переданы представителю Заказчика в электронном виде.

Необходимо отметить, что, несмотря на то, что список ожидаемых документов системы управления и результатов деятельности за прошлый период были переданы Заказчику заблаговременно (см. Приложение 1), а в ходе диагностики этот список был дополнен документами, на которые ссылались интервьюируемые (см. Приложение 2), список документов, переданных для изучения, выглядит весьма скромно - см. Приложение 3. В результате выводы, сделанные в ходе диагностики, основываются, в значительной степени, на субъективных данных, предоставленных участниками интервью.

В результате диагностики были выявлены следующие резервы системы управления:

1. По уровням управления

1.1. Стратегия

В компании приближается к окончанию разработка стратегии. Вместе с тем, в ходе интервью с менеджерами среднего звена не было обнаружено понимания стратегии развития регионов, каналов сбыта, ассортимента, средств продвижения, информационного обеспечения, логистики, персонала и других функциональных областей. Есть опасение, что в регионах понимания стратегии компании ещё меньше.

В ходе изучения списка показателей управления предприятием и его обсуждения с ведущими сотрудниками компании было установлено следующее:

  • У топ-менеджеров нет единства во мнении, является ли документ, предоставленный Исполнителю, последней версией. Было высказано мнение, что это промежуточный результат, но на одном из рабочих мест был показан идентичный документ, как окончательный,
  • Нет единства в понимании распределения ответственности за достижение плановых значений показателей. Некоторые руководители считают однозначным идентификатором ответственности ФИО, написанное в скобках в формулировке показателя, некоторые - цвет строки показателя. В результате некоторыми показателями никто из топов вообще не планирует заниматься (например, 1.1.5. Рентабельность товарного запаса),
  • Смысл ряда показателей (цель, инициатива) трактуются разными топ-менеджерами по-разному,
  • По ряду показателей формула расчёта либо отсутствует, либо трактуется по-разному,
  • Плановые цифры по ряду показателей отсутствуют,
  • Неочевидна сбалансированность показателей «сверху-вниз». Например, для обеспечения показателя «1.1.1. Чистая прибыль» планируется предоставлять кредиты (3.1.3) и оплачивать страховку (3.1.2.),
  • Некоторые показатели находятся на одном уровне иерархии, но являются следствием друг друга. Например, «3.2.3. Лояльность сотрудников кадрового резерва» скорее является следствием инициативы «3.2.1. Мероприятия с кадровым резервом», а не находится на одном уровне,
  • Некоторые показатели высокого уровня не имеют полноценной поддержки на подчинённом уровне. Например, показатели долей рынка (1.2.1-3) поддержаны показателями опта (1.2.4-6), закупок (2.2.1-3), в области персонала (?) (3.1.1-3), но никакими показателями в области розницы или развития Интернет-магазина,
  • Формула расчёта некоторых показателей вызывает сомнение. Например. «1.2.6. % активных клиентов в КБ» предполагается считать по количеству клиентов, вне зависимости от объёма закупок и потенциала.

1.2. Внедрение стратегии

 Планы внедрения стратегии находятся по разным показателям на разном уровне проработки. По некоторым показателям уже есть перечень мероприятий, возможно, даже план с датами и расчётом требуемых ресурсов. По другим даже непонятны принципы, подходы.  То есть предстоит большая работа с привлечением менеджеров среднего звена и исполнителей.

Настораживает тот факт, что даже в случае проработки планов мероприятий, новые, более детальные показатели, не появляются. Пока даже не появляется потребность в дополнительных количественных данных для реализации тех или иных ветвей стратегии. Этот факт может свидетельствовать о том, что планы мероприятий существуют пока на уровне намерений, без конкретных количественных целей и механизмов измерения степени их достижения.

Также отметим, что в прежней практике управления появлялись задачи, не связанные с достижением бюджетных показателей. Имеет смысл обратить внимание, что при внедрении Системы показателей управления предприятием, мероприятия, не связанные с выполнением плана по показателям, не имеют обоснования.

1.3. Организационная структура

 Организационная структура компании, исключая структуру коммерческой службы, изучалась со слов интервьюируемых. На данный момент, учитывая этап разработки стратегии, трудно сказать, соответствует ли структура управления компанией интересам будущего развития. Может получиться так, что для эффективного управления некоторыми показателями, придётся не только изменить бизнес-процессы и должностные обязанности, но и организационную структуру.

Отметим только несколько возможных перспектив развития структуры, исходя из опыта других аналогичных компаний. Учитывая желание разработать план развития на 4 года вперёд, в организационной стратегии имеет смысл учесть следующие соображения:

  • В компаниях филиальной структуры у Центрального Офиса всегда есть естественное желание внедрить общие стандарты деятельности по всей сети. С этой целью, подобные компании внедряют матричную структуру, в которой функциональные руководители ЦО (продажи - опт и розница, маркетинг, финансы, ИТ, логистика и др.) осуществляют функциональное руководство соответствующими подразделениями в филиалах, а директора филиалов являются административными руководителями филиалов, подчинёнными Управляющему филиалами,
  • В настоящий момент менеджеры отдела оптовых продаж не имеют специализации и работают со всеми клиентскими сегментами одновременно. Подробнее о связанных с этим негативных последствиях написано в разделе «Продажи». Здесь только упомянем целесообразность в дальнейшем специализации менеджеров по одному из возможных критериев сегментации клиентов,
  • Аналогичный вопрос (принцип разделения труда) встанет в ближайшем будущем перед отделом закупок. Возможно, уже сейчас в стратегию развития целесообразно включить будущий принцип разделения ответственности между сотрудниками, отвечающими за эффективность использования оборотных средств,
  • Собственники компании являются одновременно активно действующими её руководителями. Вместе с тем, зоны их управления чётко не разделены, а некоторые из топ менеджеров одновременно подчинены обоим собственникам. По утверждению обеих сторон (руководителей и подчинённых) это не вносит путаницы, однако, может привести к недоразумениям в дальнейшем. Возможно, имеет смысл более определённо сформулировать зону ответственности каждого из собственников в роли управленцев.

1.4. Бизнес-процессы

В явном, действующем виде описаны лишь отдельные бизнес-процессы, с частью которых удалось ознакомиться.  Вместе с тем, коллизий на уровне процедур достаточно много и ещё больше проблем с их информационной поддержкой. Подробнее выявленные коллизии описаны в функциональных разделах.

1.5. Оперативное управление

 Качество управления оперативной деятельностью сотрудников в разных подразделениях очень разное. Например, в ИТ-отделе существующий механизм формирования и отчётности по Заявкам представляется вполне эффективным. В других подразделениях оперативные задачи ставятся одновременно в СЭД, Outlook, Excel, на бумаге и устно, в третьих - только устно. Представляется целесообразным внедрить в компании общие стандарты постановки и контроля оперативных задач, а также отчётности по ним.

1.6. Взаимодействие

 Некоторыми сотрудниками обозначен дефицит личного, организованного взаимодействия со смежниками в виде регулярных совещаний, направленных на разрешение проблем координации между менеджерами смежных подразделений.

Взаимные претензии подразделений не фиксируются и в регулярном порядке не разбираются. Оценка деятельности существует только в отношении секретариата и ИТ-подразделения (последняя не является критической в той мере, в какой бы хотелось Директору по ИТ).

Регламентов выполнения поручений, переписки по электронной почте нет. Возможно, с этим связаны некоторые трудности коммуникаций, в том числе, с филиалами. Другой резерв работы с филиалами - обучение. Вероятно, директора филиалов не вполне понимают стратегию развития компании, понимают свою задачу слишком узко - выполнение плана по реализации.

1.7. Информационное обеспечение

Вопрос вынесен в отдельный раздел, так как в качественном информационном обеспечении нуждается вся вертикаль управления от стратегии до оперативной деятельности.

Фактически, в компании продолжается внедрение Информационной Системы на базе 1С. Признаки незавершённости внедрения перечислены в функциональных разделах.

Полный функциональный проект внедрения ИС отсутствует. Функционал отдельных блоков заказывается функциональными менеджерами самостоятельно, что может привести к «кусочной» автоматизации, нестыковке отдельных блоков ИС.

2. По функционалу

2.1. Розничные продажи

Все интервьюируемые предоставили по рознице исключительно позитивную информацию, а объективных данных для изыскания зон роста предоставлено не было. В результате резервы в этом блоке обнаружены незначительные:

  • Непонятно соотношение прав и ответственности администраторов магазинов в отношении товарного запаса магазинов. С одной стороны, администратор может заказать в магазин любой товар, с другой стороны, ему не только могут отказать (КД, зам. КД по закупкам), но и завезти в магазин не заказанный товар насильно. С одной стороны, было заявлено, что администратор несёт ответственность за оборачиваемость ТЗ в магазине, с другой стороны, эта ответственность в систему стимулирования не входит. Вопрос требует проработки.
  • Магазины ощущают постоянный дефицит товара. По некоторым позициям Управляющей розницей оценивает обеспеченность в 30%. Вопрос требует изучения на объективных данных, учитывая чрезвычайно низкую оборачиваемость ТЗ по компании в целом.
  • В магазинах нет оборудования для определения количества посетителей. Лишь эпизодически УР заставляет в отдельных магазинах считать посетителей. В результате из под контроля выпадает важный показатель управления розницей.
  • Был прокол с одним из магазинов: изменились транспортные потоки, посещаемость упала. Этот эффект можно было спрогнозировать.
  • Бывают текущие проблемы с персоналом: администратор ушёл в отпуск, а дела не передал. Неожиданно уволился опытный продавец.

2.2.        Оптовые продажи

Система управления оптовыми продажами отсутствует и перспектива её создания не понятна, так как начальник отдела не обладает ни необходимыми знаниями, ни навыками. Обнаруженные резервы:

  • Специализации между менеджерами по клиентским сегментам нет. По этой причине

Ø    конфликты между прямыми продажами и продажами через торговых посредников неизбежны. Начальник отдела это подтверждает, никаких правил их разрешения не создаёт, всё решается по ситуации,

Ø    Конфликты между продажами из СПБ и из регионов неизбежны. Начальник отдела это подтверждает, но проблемы не видит, так как опт СПб всегда побеждает филиалы ценой и наличием,

Ø    Разные клиентские сегменты имеют разные потребности. Начальник отдела (НО) этого не понимает и резервов в такой специализации не видит,

Ø    Зоны ответственности менеджеров не определены, значит, обоснованные индивидуальные планы сформировать невозможно.

  • Количественные цели в отношении развития клиентской базы не ставятся. Единственный показатель - количество активных клиентов вне зависимости от их объёма закупок и потенциала,
  • В 1С многие клиенты имеют разные ЮЛ. НО выдвигает это как причину невозможности управлять клиентской базой. В 1С есть соответствующий механизм, почему его не использовали и когда это исправят, НО не знает.
  • Планы менеджерам формируются от достигнутого, на более опытных процент прироста навешивают больше. Клиентская база в количественном отношении при этом не анализируется.
  • Оперативные задачи НО не фиксирует и не считает необходимым.
  • Методики управления отношениями с клиентами типа «воронки продаж» не используют.
  • Причины отказов клиентов менеджеры фиксируют только у себя лично, никто другой эту информацию не анализирует.
  • Во внедрении CRM НО не участвует, цель этого инструмента не понимает. Считает, что прозрачность зависит от людей. Если нанять правильных людей, всё будет ОК.
  • Никакой процедуры подготовки к переговорам нет, также как и формата отчётности. Отчётность устная, результаты переговоров не фиксируются.
  • Контакты менеджеры планируют в голове, в ежедневниках. "Компьютеры не любят".
  • Большая надежда на Интернет-магазин (делать ничего не нужно, заказы посыпятся сами - прим. Исполнителя).
  • Правило ценообразования одно - максимальная скидка, которую можно дать клиенту.
  • Правила отнесения клиента к оптовому отделу РАЗНЫЕ (дословно).
  • Обучение продукту - только электронные материалы, дальше опытным путём.
  • Ценовую информацию сотрудники оптового отдела в ОЗ не дают.
  • На ассортимент, товарный запас влиять не пытаются.
  • Претензии клиентов не фиксируются, не анализируются.

В целом, НО считает, что в отделе единственная проблема - малоопытные сотрудники, нужно их обучать.

В блоке продаж отдельное недоумение вызывают продажи

  • Зам. КД по развитию. Сопровождает продажи полностью, вплоть до контроля сборки, документов, претензий и т.д. Зачем?
  • Зам. КД по закупкам. «Держать руку на пульсе» надо по всей компании, а не по нескольким клиентам.

2.3. Закупка

Рентабельность товарного запаса успешной оптово-розничной компании не должна опускаться ниже 20-25%. Учитывая скромные планы компании изменить этот показатель с нынешних 11% до 15% в 2014 г, в области управления товарным запасом компания имеет огромные резервы. Этот тезис подтверждается рядом обстоятельств, выявленных в ходе интервью с зам. КД по закупкам:

  • Политика в отношении формирования ассортимента осталась не понятной. Единственный источник нового ассортимента - заявки продавцов (в рознице механизм понятен, в опте его нет - прим. Исполнителя). Как попадают в ассортимент новые поставщики, производители, по каким правилам формируются товарные группы (ширина, глубина), не понятно. Правила контроля жизненного цикла позиции ассортимента - ввод новой позиции, контроль её развития, вывод из ассортимента - никак не регламентированы.
  • Товарный запас формируется, фактически, вручную по 6000 наименований и по десяткам складов зам. КД по закупкам.
  • Неликвидом считается позиция номенклатуры, пролежавшая без движения по всем складам более года. Это очень заниженный порог неликвидности. Интересно было бы посчитать эффективность содержания на складе такой позиции, учитывая рыночную стоимость денег. При этом премия за продажу неликвидов не интересна оптовым продавцам - см. интервью с начальником оптового отдела. Не совсем понятно, что именно делает ОЗ по работе с неликвидами.
  • Задачи в области работы с поставщиками (скидки, отсрочки, поддержка) отсутствуют.

Есть ряд проблем взаимодействия с отделом закупки на уровне бизнес-процессов:

  • Склад получает от ОЗ план поставок в экселе. Причина - ОЗ не корректирует сроки и номенклатуру поставок по мере поступления информации от поставщиков и перевозчиков. Возможно, сейчас нет такого ресурса в ОЗ.
  • Вопрос входной приёмки требует дополнительного изучения. Насколько целесообразно вводить более жёсткие требования, не понятно, так как объективной информации получено не было.
  • Не вполне понятен процесс управления ценами. Вроде бы их устанавливают в ОЗ, но ответственности нет ни в стимулировании, ни в ощущениях, так как права продавцов в предоставлении скидок не регулируются ОЗ.

Совсем не понятна цель личных продаж зам. КД по ОЗ

2.4. Склад

В интервью с заведующим складом был выявлен ряд резервов на уровне оптимизации бизнес-процессов:

  • Склад не имеет по 1С ни плана приходов товара, ни плана отгрузок. Оба плана - в эксель, приходы - на несколько дней, отгрузки - ежедневно (зачем тогда 1С?),
  • Весогабаритные характеристики груза складу не известны (есть ли они в 1С?), затрудняет и приёмку и сборку,
  • Штрих-коды не используются, но этикетки собственные клеятся (почему не штрих-коды?),
  • Часто приходит товар, на который в 1с вообще никаких документов,
  • Менеджеры по продажам не резервируют товар под отгрузку. Склад отгружают под них товар с чужих резервов.
  • Узкое место - идентификация и обклеивание товара этикетками,
  • Есть неритмичность прихода, но причина не понятна. Есть пик отгрузок под конец месяца, причина - желание выполнить план,
  • Много времени занимает предпродажная подготовка товара: сборка, упаковка, которая никак не оплачивается,
  • Плохое качество тары. Заведующий складом считает, что ОЗ недостаточно настойчиво работает по этому вопросу с поставщиками.

2.5. Развитие бизнеса

Плана развития нет. Зам. КД по развитию занимается отдельными проектами, запуск которых происходит для него довольно спонтанно. Были выявлены следующие резервы:

  • Интернет-магазин. Планируется создание ИМ для розничных и оптовых клиентов на одном домене. Имеет место непонимание маркетинговых особенностей каждой из групп клиентов. Продвижение ИМ не может быть оптимальным без учёта этих особенностей. Планируется определить для продвигателей ИМ показателем объём продаж, но ответственная компания-продвигатель за такой показатель не возьмётся.
  • CRM. Функционального проекта внедрения CRM нет. Понимание целей и технологии внедрения очень смутное. Кому и как будет передаваться CRM для эксплуатации не понятно.
  • Занимается личными продажами. Сопровождает продажи полностью, вплоть до контроля сборки, документов, претензий и т.д. Зачем? Талантливый продавец такого уровня должен пробивать клиента и передавать для обслуживания помощникам при условии БЕЗУСЛОВНОЙ материальной компенсации его труда.
  • Есть недовольство методикой формирования товарного запаса,
  • Склад ошибается в подборке, не находит имеющегося в наличии товара.

2.6. Финансы

Отметим следующие резервы в этом функциональном блоке:

  • БДДС пока отсутствует, что ограничивает возможности по эффективному управлению ДС,
  • Заявки на оплаты из ОЗ поступают в бумажном виде (признак не завершенности внедрения 1С),
  • Оперативная постановка задач сотрудникам - устно, на бумаге, в экселе, в СЭД,
  • Получить ежемесячный, ежеквартальный, ежегодный анализ исполнения БДР по доходной и расходной части не удалось, поэтому не ясно насколько эффективно он проводится,
  • Кредитная, учётная политика нуждается в обновлении,
  • Правила документооборота отсутствуют,
  • Есть проблемы с оригиналами документов, особенно «возвратными», небухгалтерскими.

2.6. КРО

На все резервы указал сам ДКРО:

  • Есть противоречие между стратегическими интересами компании (минимизация злоупотреблений) и показателями работы КРО (количество, сумма выявленных злоупотреблений).
  • Правила КРО по каждой должности не прописаны, инструктаж при приёме на работу не проводится,
  • Есть резервы по регулярности телефонных проверок, обоснованности цен на закупки оборудования, малоценки и услуг,
  • Нужно научиться оценивать эффективность работы КРО.

2.7. Персонал

Большинством участников интервью управление персоналом названо наиболее проблемной зоной. Вопросы, вызывающие наибольшую озабоченность:

  • Организация обучения, аттестации,
  • Разработка регламентирующих документов по должностям,
  • Организация корпоративных мероприятий,
  • Анализ социально-психологического климата и корпоративной культуры,
  • Оценка эффективности работы сотрудников.

2.7. Маркетинг

 Фактически сотрудники, которых в компании называют маркетологами, являются менеджерами по рекламе и PR. Маркетинговые функции выполняют КД, зам. КД, даже ФД (анализ выполнения доходной части). Отмечен дефицит маркетинговой информации.

 2.8. ИТ

 О ситуации с внедрением 1С написано в п. 1.7.

Отметим также отсутствие обучения пользователей, инструкций. Обычно, в таком случае с пользователями много проблем.

Поскольку ресурса отдела ИТ не хватает, есть трудности с определением приоритетов доработок 1С.

III. Предложения по совершенствованию системы управления предприятием

В соответствие с поставленной задачей и, основываясь на результатах проведённой диагностики, Исполнитель предлагает провести следующие работы:

1.      Разработка и внедрение Системы Показателей управления предприятием (СП)

В ходе диагностики выяснилось что

  • Руководители компании имеют достаточную методологическую подготовку по вопросу разработки и внедрения системы показателей,
  • Степень проработки СП в различных службах разная,
  • Также разная степень проработки различных показателей.

В связи с этими обстоятельствами проведение общей учебной сессии представляется нецелесообразным. Исполнитель предлагает перейти сразу к этапу разработки системы показателей и провести её в следующей последовательности:

  • Разработка проекта СП верхнего уровня на базе «Системы стратегических показателей» силами Исполнителя,
  • Презентация проекта на Правлении, обсуждение, доработка по замечаниям,
  • Разработка проектов «ветвей» показателей по функциональным блокам силами Исполнителя,
  • Презентация полного проекта системы показателей на Правлении, обсуждение, доработка по замечаниям,
  • Сопровождение внедрения.

...............

Можно ознакомитьсяПо результатам подобного анализа формируются предложения по совершенствованию системы управления. Вы также можете ознакомиться с процедурой заказа и проведения диагностики системы управления, презентацией общего алгоритма её выполнения, типовым коммерческим предложением на её оказание. В разделе "Сколько стоит диагностика системы управления предприятием?" вы можете узнать, как оптимизировать расходы на эту услугу.
 Важно!Если вы хотите узнать стоимость этой работы для вашей компании, заполните эту форму и мы подготовим для вас коммерческое предложение с учётом специфики вашей задачи.

                         Карта сайта   Отзывы   Как заказать?   Примеры работ   Библиотека   Методические материалы   Новости сайта

Как заказать диагностику системы управления?