Как составить план менеджера по продажам

Автор: Кручинецкий С.М., руководитель компании «Питер-Консалт»

Планы отделов по объёму продаж составляют в большинстве компаний. Гораздо реже составлены личные планы менеджеров по продажам. "Управлять можно тем, что умеешь измерять", - написал в середине 50-х годов прошлого века один из основателей системного менеджмента Питер Друкер. Если вы хотите управлять работой продавцов в соответствии с этой концепцией, нужно позаботиться о составлении обоснованного индивидуального плана продаж.

Как же составить «хороший» план продаж? В первую очередь, он должен обладать SMART-свойствами. С момента определения SMART-критериев перечень характеристик, попадающих под это определение, кардинально расширился. Кроме очевидных свойств конкретности и измеримости, я бы выделил для плана продаж критерии напряжённости  и достижимости.

Как же составить план продаж, одновременно напряжённый и достижимый? А как его обычно определяют в большинстве российских компаний? «От достигнутого», конечно. В наиболее продвинутых компаниях учитывают фактор сезонности и план месяца определяют на основе результата того же месяца прошлого года плюс 10% (20%, 30% ...). Если менеджер продал в прошлом году на 100 руб., то в этом обязан продать на 110, а если на 1000, но на 1100. Откуда такая уверенность? Что-то здесь не так с напряжённостью и достижимостью ...

У овощеводов с планами проще. Известны максимальные урожайности с 1 кв. м. Этот результат является напряжённым и достижимым при условии использования тех же агротехнологий и обеспеченности ресурсами. Назначьте ответственных за каждый квадратный метр и проблем со SMART- планом не будет.

Почему бы не сделать так же в продажах? Определите для каждого менеджера по продажам свою "грядку", рассчитайте потенциал этой грядки, а план продаж рассчитайте через плановую степень использования этого потенциала.

Задача не простая, но вполне решаемая. Сомневающимся в возможности оценить потенциал клиентов сообщу, что когда я работал руководителем продаж и маркетинга на промышленном рынке, мы знали по своим клиентам, сколько хотят цеха нашей продукции, сколько утверждено в бюджете, сколько реально цеха получили и какую долю в закупках они готовы отдать нам. Только для этого нужно уметь создавать доверительные отношения с клиентами.

Лучший способ организации такой "грядки" - это сегментация клиентского рынка по значимым для продаж критериям, например, отраслям, территориям, масштабу бизнеса. При таком разделении рынка между сотрудниками отдела продаж достигается дополнительный эффект - менеджеры получают дополнительные компетенции по своему сегменту. Например, приобретают знания об отраслевых особенностях потребления продукта компании или о логистических особенностях "своей" территории.

Хуже дело обстоит в случае, если специализировать менеджеров по сегментам не хочется. В конце концов можно определить "грядку" путём закрепления списка действующих и потенциальных клиентов за менеджером. А дальше по описанному выше алгоритму - определяем потенциал списка и план по степени использования потенциала.

Подробнее о возможностях, которые даёт планирование на основе потенциала клиентской базы можно почитать в статье "Методика планирования маркетинговых показателей" .

На нашем сайте размещены методические материалы по управлению продажами, запись вебинара "Информационное обеспечение управления продажами", а также общая процедура совершенствования системы управления продажами. Об оптимизации расходов на эти услуги можно почитать в разделе "Стоимость совершенствования системы управления".
Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение, использующее возможности такой оптимизации.