Business Unit Management или управление бизнес единицами

Автор: Кручинецкий Сергей Михайлович, руководитель компании «Питер-Консалт», ksm@piter-consult.ru

Business Unit Management или управление бизнес единицами Редакция «Бизнес-журнала» обратилась к автору с просьбой о комментарии на тему практики применения методики Business Unit Management или управления по бизнес единицам в русском переводе . Результат предлагается вашему вниманию.

Прежде всего отмечу, что я не являюсь методистом и не занимался развитием технологии Business Unit Management. Мне всего лишь довелось внедрять  её методы в прошлом, работая действующим топ-менеджером. В настоящее время, работая консультантом, я время от времени использую элементы этой технологии управления по бизнес-единицам, если положение в бизнесе моего клиента этого требует.

Потребности для внедрения  Business Unit Management могут возникнуть, если владельцы бизнеса озаботились его эффективностью, а резервы повышения эффективности видят в создании между бизнес-единицами предприятия коммерческих отношений, внутренней конкуренции, заставляющей подразделения самостоятельно позаботиться о снижении собственных издержек и повышении производительности и качества «внутреннего» продукта.

Повышать эффективность хочется всегда, а вот отдавать управление в бизнес-единицы - реже, поэтому технология применяется только в том случае, когда «верхи» не могут или не хотят брать на себя всю полноту власти и ответственности.

Добавлю, что по моему опыту, к технологии Business Unit Management часто прибегают во время экономического кризиса, когда ситуация требует повысить эффективность каждой бизнес-единицы, а риски потери управления не так страшны перед угрозой вынужденного сокращения масштабов бизнеса. Свой первый опыт использования Business Unit Management я получал как раз в период кризиса 1998 года.

Существенными чертами технологии являются

  • организация учёта ресурсов и результата по бизнес-единицам и
  • делегирование части полномочий «на места».

Первое обстоятельство, как правило, ведёт к повышению прозрачности, управляемости бизнеса, что следует, вероятно, отнести к плюсам. Результат передачи полномочий может иметь разную полярность и сопряжён с известного рода рисками, что сдерживает применение методики управления по бизнес-единицам на практике.

В своих крайних формах технология Business Unit Management предполагает конкуренцию подразделений с рыночными соперниками. Конечно, риски такой формы повышения эффективности ещё более высоки.

Думаю, что жизненный цикл технологии Business Unit Management на российском рынке проходит свои естественные этапы. Эйфория первых лет знакомства прошла, получен первый, не всегда удачный опыт управления по бизнес-единицам, лучше стали понятны ограничения технологии и присущие ей риски. Количество энтузиастов «тотального хозрасчёта», который пытались внедрять в наших краях ещё в советские времена,  значительно уменьшилось, но отдельные элементы технологии Business Unit Managementиспользуются достаточно широко. Тем более, что успешное распространение аутсорсинга различного функционала как раз в последнее время создаёт благоприятную почву для проверки рынком конкурентоспособности подразделений.

Говоря о сложностях внедрения Business Unit Management, прежде всего я бы отметил  сложности делегирования полномочий, без чего метод не работает. Я имею в виду не только психологические сложности передачи прав от верховного руководства, но и профессиональные сложности умелого использования этих прав в бизнес-единицах. Иногда компании сталкиваются с техническими сложностями внедрения ресурсного учёта, если не имеют достаточного опыта во внедрении бюджетирования.

Но самой большой сложностью может оказаться принятие кадровых решений, если выяснится, что какое-либо из подразделений не выдерживает конкуренции, не показывает требуемой эффективности. Лично я до сих пор помню свои объяснения с сотрудниками, которых пришлось увольнять в 1998 году по причине низкой эффективности сегментов бизнеса, в которых они были заняты.

Существует мнение, что управление по принципу бизнес-единиц дробит компанию на конкурирующие и враждующие подразделения. Думаю, что этого риска можно избежать, если руководствоваться общими правилами проведения организационных изменений:

  • тщательно спланировать преобразования,
  • спрогнозировать и оценить все возможные риски,
  • продумать мотивацию персонала в новых условиях работы,
  • объяснить сотрудникам цели и методику изменений,
  • опираться на энтузиастов изменений, экранировать противников, бороться за мнение пассивного большинства и
  • обязательно анализировать результаты, мнения и настроения коллектива, не бояться признаваться в ошибках и подстраивать новую систему управления с учётом этой обратной связи.

Ситуация может оказаться более тяжёлой с теми из сотрудников, ценности которых противоречат целям преобразований. Действительно, если всё что нужно человеку - это покой, мотивировать  будущей эффективностью довольно сложно, даже если эта эффективность увеличит его доход.  Тут уж придётся руководству выбирать между преобразованиями и лояльностью, эффективностью бизнеса и текучестью кадров.

Можно ознакомитьсяНа нашем сайте можно ознакомиться с примерами наших работ по организационному дизайну, а также узнать, как заказать работу по совершенствованию организационной структуры в нашей компании. Вы можете узнать, как сэкономить при заказе этой услуги в разделе "Стоимость построения организационной структуры".
 Важно!Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение, оптимизирующее ваши расходы на выполнение этой работы.