Пример Регламента системы бюджетирования предприятия

1. Цели системы бюджетирования предприятия

Цели создания системы бюджетирования:

• Управление расходами
• Оценка плана и факта финансового результата
• Управление активами и пассивами
• Оценка результативности и эффективности сегментов бизнеса
• Управление ресурсами с целью использования в наиболее эффективных сегментах
• Управление оборотными средствами.

2. Финансовая структура предприятия

Финансовая структура предприятия определяется через состав центров финансовой ответственности (ЦФО). Центром финансовой ответственности является подразделение, которое реально может отвечать за какую-либо статью финансового бюджета (может составить план по статье и ответить за его фактическое исполнение).

Определение различных типов ЦФО:

Центр выручки - несет ответственность только за объем реализации и/или величину поступлений (пример - менеджер по сбыту и т.п.).

Центр маржинальной прибыли - отвечает как за объем реализации, так и за маржинальную прибыль.

Центр прибыли - это центр, по которому определяется полный финансовый результат, с отнесением на него не только прямых (непосредственно учитываемых), но и косвенных затрат.

Центр затрат - подразделение или группа подразделений, производящих затраты, необходимые для обеспечения доходоприносящих направлений деятельности компании.

Центр инвестиций - подразделение или группа подразделений, которые полностью отвечают за денежные потоки по выделенному проекту.

Пример финансовой структуры небольшого предприятия представлен в Таблице 1.

Таблица 1. Пример матрицы ответственности за статьи БДР и БДДС.

3. Процедура создания бюджетов

Пример схемы создания бюджетов представлена на следующем рисунке:

Примеры процедур создания бюджетов представлены в виде графической схемы бизнес-процессов построения  БДР и БДДС. Процедура контроля выполнения БДР также представлена в виде примера соответствующего бизнес-процесса, также как процедуры коррекции БДР и БДДС.

4. Примеры составляющих управленческой учётной политики предприятия

4.1.  Реализация, а значит и доход, учитывается по отгрузкам (а не по приходам денег).

4.2.  Услуги учитываются по дате закрытия Акта оказания услуг (кроме случая п. 4.4.), затраты на материальные ценности учитываются по дате приходования (кроме случая п. 4.5.)

4.3.  Если результатами оказанной услуги предприятие будет пользоваться в течение длительного срока, затраты на эту услугу в БДР  распределяются на весь этот срок. Например, стоимость подписки на периодические издания разносится на весь год помесячно.

4.4.  В затратах учитываются только незначительные покупки материальных ценностей - малоценка, расходные материалы и т.д. Дорогостоящие материальные ценности (здания, помещения, мебель, оргтехника, транспорт и т.д.) финансируются в порядке инвестиционной деятельности, ставятся на баланс предприятия и в БДР попадает только сумма амортизации за соответствующий период.

4.5.  Аналогично учитываются дорогостоящие нематериальные ценности: лицензии, сертификаты, программное обеспечение и т.д.

4.6.  Амортизация линейная, рассчитывается на основе первоначальной стоимости и срока полного износа.

5.  Пример Бюджета доходов и расходов (БДР).

5.1.  Целями подготовки БДР являются:

- прогноз прибыльности предприятия за период,

- управление затратами предприятия.

5.2.  Период планирования годового бюджета 1 месяц. Ежемесячно затраты будущих 3-х месяцев уточняются в ходе процедуры коррекции БДР. Доходная часть бюджета может быть изменена только по решению Генерального директора.

5.3.  Пример структуры БДР представлен в Таблице 2.

5.4.  Проект расходной части годового БДР до 15.12 каждого года готовит Главный бухгалтер на основе статистики затрат прошлого периода. Проект передаётся руководителям ЦФО для подготовки предложений по дополнительным затратам, которые потребуются в связи ростом, развитием и т.д. Далее проект согласовывается с Заместителем ГД. Консолидированный бюджет сводится Главным бухгалтером в общем файле. Процедура создания БДР представлена в виде графической схемы бизнес-процесса построения БДР.

5.5.  Ежемесячно до 25-го числа руководители ЦФО предприятия имеют возможность подать свои уточнения, коррекции по затратам ближайших 3-х месяцев. Согласованные с Заместителем ГД коррекции передаются Главному бухгалтеру. Статьи, по которым в результате коррекции план расходов вырос более чем на 15%, согласовываются с ГД.

5.6.  Процедура  осуществления платежа

5.6.1.  Инициатором платежа в рамках утверждённого бюджета может быть любой сотрудник предприятия.

5.6.2.  Заявка на оплату должна содержать:

• Дату,
• ФИО и подпись Инициатора,
• ЦФО нижнего уровня, к которому должна быть привязана оплата,
• ФИО и подпись руководителя ЦФО нижнего уровня,
• Статью затрат,
• Назначение платежа,
• Сумму в руб.

5.6.3.  Заявка на оплату наличными готовится и согласовывается в форме e-mail, безналичными - в форме счёта от контрагента, на котором от руки дополняются необходимые реквизиты - см. п. 5.6.2. После внедрения новой информационной системы (ИС) все заявки будут готовиться, согласовываться и учитываться в ИС.

5.6.4.  Согласованная заявка поступает для проверки сотруднику бухгалтерии. Сотрудник бухгалтерии передаёт заявку в оплату только в случае если

• все реквизиты заполнены корректно; в противном случае заявка возвращается инициатору платежа,
• все согласования получены; в противном случае заявка возвращается инициатору платежа,
• план по данной статье и ЦФО позволяет произвести платёж; если с учётом данного платежа план будет превышен, заявка передаётся на согласование:

Ø       в случае превышения менее, чем на 15% - заместителю ГД,

Ø       в случае превышения более, чем на 15% - ГД.

5.6.5.  Заявка, принятая в оплату, учитывается в ИС по указанным в ней реквизитам Сотрудником бухгалтерии  в течение суток с момента её передачи в оплату.

5.7.  Ежемесячно по закрытию периода до 15-го числа главный бухгалтер (ГБ) получает из ИС отчёт о прибылях и убытках (ОПУ, должен быть разработан), совпадающий по формату с БДР. ГБ анализирует план-фактные отклонения и готовит отчёт, который рассматривается на бюджетном совещании. На совещании на основе отчёта принимаются управленческие решения, а также решения о необходимости коррекции документов бюджетирования. Процедура контроля выполнения БДР представлена в виде соответствующего БП.

Таблица 2. Пример структуры БДР

6.  Пример Бюджета движения денежных средств (БДДС).

6.1.  Целями подготовки БДДС являются:

- оптимизация управления оборотными средствами на основе прогноза остатков денежных средств,

- формирование плана закупок на основании плана продаж с учётом имеющихся финансовых возможностей.

6.2.  Период планирования годового БДДС 1 месяц.

6.3.  Пример структуры БДДС представлен в Таблице 3.

6.4.  Годовой БДДС предприятия формируется на основе

• плана доходов из БДР,
• нормативов оборачиваемости товарных запасов, дебиторской задолженности, кредиторской задолженности,
• плана оплаты затрат, который формирует Главный бухгалтер,
• плана финансовой и инвестиционной деятельности, которые формирует Главный бухгалтер.

6.5.  Пример процедуры построения годового БДДС представлена в виде графической схемы бизнес-процесса создания  БДДС.

6.6.  Оперативный БДДС формируется ежемесячно до 25-го числа на основе прогнозов отделов сбыта по приходу денег, планов оплаты поставщикам и прочим контрагентам - см. БП.

7.  Пример Бюджета по балансовому листу (ББЛ).

7.1.  Целью подготовки ББЛ является прогноз финансового состояния предприятия. Финансовое состояние оценивается путём расчета финансовых коэффициентов, из которых важнейшие приведены в Таблице 5

7.2.  ББЛ на конец периода рассчитывается на основе ББЛ на начало периода и БДДС.

7.3.  Период планирования годового бюджета 1 месяц.

7.4. Пример структуры ББЛ представлен в Таблице 4.

7.5.  Расчёт ББЛ представляется целесообразным после внедрения новой информационной системы. До этого момента предлагается Главному бухгалтеру ежемесячно рассчитывать Баланс предприятия по факту и представлять Генеральному директору анализ Баланса до 25-го числа следующего месяца.

Таблица 5. Показатели, рассчитываемые на основе ББЛ.

На нашем сайте вы можете ознакомиться с примером регламента бюджетирования для группы компаний, записями вебинаров «Основы бюджетирования» и «Управление оборотными средствами с помощью БДДС», а также с процедурой заказа и постановки бюджетирования. О том, как можно оптимизировать расходы на эту услугу, читайте в статье "Стоимость организации бюджетирования".
Если вас интересует стоимость этих услуг, заполните эту форму и мы подготовим коммерческое предложение с учётом специфики вашей задачи.