SWOT-анализ для разработки финансовой стратегии предприятия

Наиболее часто SWOT-анализ используется компаниями в следующих случаях:
- разработка стратегии предприятия, в том числе финансовой. SWOT-матрица составляется, как правило, раз в год, а также в момент создания или пересмотра стратегии;
- анализ рынка продукта/услуги. Практически все бизнес-планы, составленные как для внутреннего использования, так и для представления инвесторам или в кредитные учреждения, должны содержать SWOT-анализ проекта. Например, в одной из агропромышленных компаний SWOT-анализ использовался IT-отделом при выборе системы автоматизации;
- выбор из нескольких стратегических альтернатив.

Личный опыт

Артур Акопьян, финансовый директор ЗАО «Петерстар» (Санкт-Петербург)
В нашей практике SWOT-анализ является своего рода стандартизированным «общим языком» компании. Для презентации своих выводов и для обмена информацией SWOT используют специалисты коммерческого, технического и финансового отделов. SWOT-анализ используется для разработки финансовой стратегии предприятия.
Также SWOT-анализ традиционно используется для описания конкурентной ситуации в годовом плане маркетинга либо для обоснования изменений тарифной политики. Кроме того, SWOT удобен для обоснования новых направлений деятельности и самостоятельных проектов, особенно связанных с капитальными вложениями и тех, которые не утверждены советом директоров компании в рамках годового бизнес-плана. Такие проекты требуют специального согласования, под них готовятся как отдельные финансовые модели, так и описательная часть, в которую входит SWOT-анализ. В среднем в месяц мне приходится видеть два-три примера использования SWOT.

Антон Непомнящий, финансовый директор мебельной компании «Ангстрем» (Воронеж)
Я пытался использовать SWOT и PEST в своей работе в качестве методов стратегического анализа, но сейчас при разработке финансовой стратегии мне нравится более упрощенный в понимании и использовании (с моей точки зрения) SNW-анализ. Он применяется исключительно при анализе факторов внутренней среды компании.

Владимир Гаврилов, руководитель проектов внедрения консультационной группы А ТК (Москва)
Наша компания использует SWOT-анализ в двух случаях. Первый - это разработка стратегического плана развития организации на период, который может варьироваться от квартала до года. Второй случай обусловлен текущей ситуацией на рынке. Клиент, как правило, устраивает тендер консалтинговым компаниям — поставщикам услуг. Поэтому, для того чтобы проанализировать шансы на успех в тендере и выработать меры по усилению своих позиций по отношению к потенциальным конкурентам, и используется «локальный» SWOT-анализ.

Справка

SWOT-анализ (от англ. strength - сила, weaknesses -слабости, opportunities - возможности, threats - угрозы) - это анализ сильных и слабых сторон компании, а также ее возможностей и угроз. Как правило, SWOT-анализ применяется при разработке бизнес-планов новых проектов, а также при разработке стратегии организации.
Обычно результаты SWOT-анализа представляют в виде матрицы, в ячейках которой расположены списки факторов, способных повлиять на положение компании или результат проекта.

В качестве примера можно привести SWOT-матрицу, составленную для торговой компании, рассматривающей возможность применения факторинга для расчетов с покупателями (см. табл. 1).

Таблица 1 SWOT-анализ применения факторинга

Проблемы использования SWOT-анализа и пути их решения

При использовании SWOT-анализа в качестве инструмента для разработки стратегий необходимо понимать, что он лишь один из способов систематизировать уже существующие знания. Если эти знания неверны или их слишком мало, то и результаты анализа будут иметь небольшую ценность.

Личный опыт

Артур Акопьян
Результаты применения SWOT-анализа во многом зависят от квалификации и аналитических способностей специалистов, которые его делают. В последние годы эта технология входит в обязательную программу большинства экономических вузов, а также курсов MBA, поэтому молодые специалисты относятся к ней как к универсальному инструменту, часто не задумываясь, как им пользоваться.

Александр Бырихин, член Правления компании «Август» (Москва)
SWOT-анализ имеет довольно много ограничений, главное из которых - необходимость мыслить в строго очерченных рамках и допускать, что действие всех факторов внешней и внутренней среды является непрерывным, в то время как оно чаще всего носит дискретный характер. При проведении системного анализа следует оценивать процесс целиком, а не его отдельные элементы, в противном случае возможны ошибки.

Ниже рассмотрен ряд проблем, с которыми приходится сталкиваться при использовании SWOT-анализа, и варианты их решения.

Выбор предмета анализа

Для начала необходимо выбрать, что оценивать: общую конкурентоспособность компании, ее инвестиционную привлекательность, привлекательность отрасли, рынок, проект, направление деятельности, продукт и т. д. При проведении анализа от предмета оценки часто отклоняются. Например, оценивая конкурентоспособность компании, рассматривают факторы конкурентоспособности продукции или же путают стоимость компании и ее инвестиционную привлекательность. Итогом такого отклонения обычно является неточная оценка.
Важно также понимать, в отношении кого оцениваются факторы внешней и внутренней среды в качестве преимуществ и слабостей, возможностей и угроз. Интересы собственников и менеджмента компании или интересы собственников и персонала компании, интересы поставщиков и клиентов могут не совпадать. Например, более низкие цены, чем у конкурентов, могут быть преимуществом компании с точки зрения клиентов и слабостью из-за упускаемой выгоды и недополученной прибыли с точки зрения собственников.
Возможное решение. Чтобы избежать неопределенности, можно добавить в SWOT-матрицу дополнительное измерение. Так, если речь идет о SWOT-анализе конкурентной позиции, необходимо локализовать преимущества, слабости, возможности и угрозы относительно основных носителей конкурентоспособности компании, то есть основных заинтересованных групп лиц: клиентов, топ-менеджеров, инвесторов, акционеров, собственников, персонала и поставщиков. Правда, подобный анализ потребует поставить себя на место представителей рассматриваемых групп или же привлечь их к оценке. В конце концов можно получить более сложную, но и более соответствующую целям стратегического анализа таблицу SWOT (см. табл. 2).

Таблица 2 Расширенная SWOT-матрица

Имеет смысл ранжировать рассматриваемые факторы по важности и степени влияния на конечный результат анализа и учитывать в анализе два-три ключевых фактора (обычно это ключевые факторы успеха компании - рентабельность, размер выручки, доля рынка) и пять-десять второстепенных.

Проблема недостатка информации

Проблема заключается в том, что менеджеры часто оценивают важные для анализа факторы, не имея достоверной информации о них. SWOT-анализ конкурентоспособности продукции компании, даже проведенный с учетом мнения всех менеджеров, будет неполным без опроса потребителей. Например, при проведении SWOT-анализа конкурентоспособности продукции станкостроительного завода (см. пример на с. 16) предполагалось, что одними из ключевых факторов конкурентоспособности являются надежность и длительный срок оборудования, тогда как потребители считали, что более важными характеристиками являются гибкость переналадки, универсальность, миниатюрность и эргономичность оборудования.
Возможное решение. Чтобы повысить вероятность включения в анализ наиболее важных факторов, необходимо привлекать к этому процессу по возможности больше экспертов -и менеджеров компании, и сторонних специалистов (поставщиков, клиентов, аналитиков).

Личный опыт

Александр Бырихин
Результаты SWOT-анализа возможностей развития бизнеса в нашей компании сильно разошлись с реальностью. Это означает, что кто-то при оценке факторов, способных повлиять на развитие компании и ее положение на рынке, сильно перестраховался. Скорее всего, это была дирекция по маркетингу и продажам. Мнение маркетологов было включено в оценку будущих доходов с самым большим весом, так как именно в данном подразделении работают менеджеры, отвечающие за конкретные направления развития (самый низкий вес имело мнение дирекции по правовому обеспечению). Они же являются самыми заинтересованными лицами, поэтому имеют «замыленный» взгляд. Кроме того, рынок защиты растений, на котором работает компания, изучен слабо, оценки экспертов различаются на 20-30%. Текущий результат значительно превысил самый оптимистический прогноз: при плановой точке в 67 млн долл. США объем продаж компании составил более 77,75 млн долл. США (без НДС). Предполагалось также, что увеличить долю компании на рынке невозможно, однако результаты 2004 года показывают, что она выросла на 4-5% и составила практически 26% рынка. И это при росте рынка в 16% -на 1% больше, чем по оптимистическому сценарию. Думаю, что при привлечении внешних аналитиков результат мог бы быть ближе к реальности. Тем не менее психологический эффект оказался значительным: вследствие неточности прогноза от использования методики SWOT-анализа решено было отказаться. Впрочем, данный пример свидетельствует, скорее, об определенной неготовности компании к применению SWOT-анализа, чем об ущербности самой методики.

Владимир Гаврилов
Главные ошибки, допускаемые при проведении SWOT-анализа, заключаются в недостатках, которые имеются у самого анализа. Возьмем хотя бы то, что оценка возможностей и угроз - это всего лишь оценка с определенной долей вероятности. Возможен вариант, когда ожидания будут завышены, а угрозы недооценены, так как SWOT-анализ не учитывает возможные риски. Поэтому использовать этот анализ самостоятельно для определения стратегического плана развития, не имея инструмента для управления возможными последствиями неблагоприятного стечения обстоятельств, крайне рискованно.

Пример построения SWOT-матрицы станкостроительного завода

SWOT-анализ проводился в рамках обсуждения стратегии топ-менеджерами этого завода. В итоге были утверждены следующие решения:
- использовать созданный имидж, базу клиентов для открытия представительств, дилерских организаций, чтобы избежать конкуренции как производитель и начать конкуренцию в качестве продавца;
- сдать в аренду имеющиеся и неиспользуемые площади, благодаря чему будут сокращены затраты и получены дополнительные средства;
- начать освоение новой продукции для избежания конкурентных рисков на текущих рынках;
- привлечь кредиты под концепцию реформирования завода (реформирование системы управления, освоение новой продукции).

Преимущества
Продолжительная история завода, известный бренд, большая база клиентов, надежное производство
Развитая инфраструктура (огромные площади, железнодорожные пути, собственная энергосистема, собственные обслуживающие производства)
Новый собственник, имеющий значительные инвестиционные возможности
Надежная, выверенная годами технология, позволяющая производить надежную продукцию

Слабости
Устаревшие технологии производства. Несмотря на надежность, имеются серьезные проблемы с материалоемкостью продукции, возможностями настройки
Неустойчивое финансовое положение, нехватка оборотных средств, что не позволяет производить продукцию в нужном объеме
Низкая квалификация персонала в целом
Слабая система управления

Возможности
Хорошие перспективы для продвижения новой продукции, которую можно производить на имеющемся оборудовании, на рынках с невысокой конкуренцией
Готовность собственников и менеджмента реформировать структуру управления по образцу западных компаний

Угрозы
Конкуренты строят новый завод на основе более современных технологий, что создаст значительное преимущество их продукции в будущем
Возможное появление новых конкурентов - западных производителей с более развитыми технологиями

Таблица 3 Использование результатов SWOT-анализа при разработке стратегии

Разделение будущего и настоящего состояния компании

В SWOT-анализе возникает сложность разделения будущего и настоящего времени при оценке факторов внешней и внутренней среды компании. Например, низкие цены могут быть слабостью для собственников и преимуществом для клиентов в краткосрочной перспективе, но в будущем этот фактор может привести к росту доли рынка, расширению клиентской базы и в конечном итоге к увеличению прибыли. Возникает проблема отнесения различных факторов к угрозам и возможностям, преимуществам и слабостям уже не с точки зрения различных групп, а с точки зрения различных временных отрезков.
Возможное решение. Для более упорядоченного анализа факторов внешней и внутренней среды в SWOT-анализ можно ввести дополнительные графы: текущий момент и будущее время, а также принять условие, что преимущества и слабости будут относиться к внутренней среде, а угрозы и возможности -к внешней.

Использование результатов анализа для разработки финансовой стратегии

Результаты SWOT-анализа нельзя рассматривать как готовую стратегию, они лишь помогают сформировать последовательность действий для достижения поставленных целей. Представить эту программу действий можно, например, так, как это сделано в табл. 3.
Возможен и другой способ представления стратегических ориентиров. Для повышения конкурентоспособности компания должна использовать:

1. Преимущества для минимизации угроз.
2. Преимущества для устранения слабостей.
3. Преимущества для реализации возможностей.
4. Возможности для устранения слабостей.
5. Возможности для минимизации угроз.

Практический опыт проведения SWOT-анализа

Евгений Дубинин, заместитель финансового директора ООО «ЛЭК» (Москва)

SWOT-анализ регулярно применялся в рамках подготовки годового плана работ на предприятии ювелирной отрасли. Для этой цели была создана рабочая группа, в которую вошли генеральный директор, директор по развитию, директора по продажам, маркетингу, рекламе, производству, безопасности, IT, финансам, кадрам и главный юрист. Руководителем группы был назначен директор по маркетингу в силу загруженности генерального директора.
Сначала члены рабочей группы заполняли стандартную таблицу SWOT с точки зрения возможности дальнейшего развития предприятия. Каждый участник формулировал факторы, касающиеся как его зоны ответственности, так и общие, которые, по его мнению, характерны для бизнеса в целом. Например, финансовый директор компании мог отметить среди плюсов внешней среды низкие процентные ставки и доступность кредитных ресурсов, а также тенденцию к росту реальных доходов населения и слабую конкуренцию на рынке. При этом сильные и слабые стороны обозначались по отношению к внутренней среде компании, а возможности и угрозы - к внешнему окружению. Чтобы ограничить объем работы, в каждой зоне таблицы заполнялось до десяти пунктов.
Заполненные таблицы специалист, отвечающий за техническую сторону вопроса, сводил в единую форму, группируя одинаковые факторы. Они располагаются в одной строке таблицы, в конце которой предлагается проект итоговой формулировки (см. табл. 1).

Таблица 1 Консолидация мнений

Иногда участники предлагали чрезмерно расплывчатые или обобщенные формулировки. В этом случае они разбивались на более простые составляющие, благодаря чему облегчалось дальнейшее ранжирование факторов. Например, формулировку «Финансовая независимость компании может быть под угрозой в силу усиления конкурентной борьбы» можно разбить на две: «Не уделяется достаточно внимания отслеживанию факторов финансовой независимости компании» и «В силу усиления конкурентной борьбы возможно использование конкурентами нерыночных методов».
Затем проводилось обсуждение полученных данных, по результатам которого отбирались наиболее важные факторы и уточнялись формулировки. По итогам обсуждения в каждой зоне таблицы должно было остаться до десяти наиболее важных пунктов.
После этого каждый участник рабочей группы ранжировал оставшиеся факторы по степени возрастания значимости. По решению руководителя группы мнения отдельных участников могли учитываться с разными весами. Например, оценке генерального директора присваивался вес 3, директора по маркетингу и производству — вес 2, оценкам остальных членов рабочей группы присваивался вес 1. Баллы по каждому пункту суммировались с учетом присвоенных весов. Первое место в каждой зоне получал пункт, набравший наибольшее количество баллов, остальные — в порядке уменьшения набранных сумм (всего 40 пунктов). Готовая таблица с результатами SWOT-анализа еще раз выносилась на обсуждение для подведения итогов.
Результаты проведенного анализа использовались для подготовки целей компании на год. Для каждого пункта руководитель рабочей группы формулировал:

- направления использования возможностей, возникающих из положительных внешних обстоятельств;
- варианты парирования угроз, вытекающих из отрицательных внешних обстоятельств;
- направления использования возможностей, возникающих из положительных внутренних обстоятельств (сильных сторон бизнеса);
- варианты парирования угроз, вытекающих из отрицательных внутренних обстоятельств (слабых сторон бизнеса).

Далее все цели группировались по ответственным, исходным зонам SWOT-матрицы, по функциональным признакам и т. д. Основной группировкой, принятой в компании, являлась следующая:
- воздействие на внешнюю среду;
- стратегический маркетинг, перспективные исследования и разработки;
- сбыт и оперативный маркетинг;
- производство;
- система управления;
- персонал.

Для каждой цели назначался ответственный за ее достижение и указывался перечень задач. Для каждой задачи определялись ссылка на цель, на достижение которой направлена задача, ответственный, ориентировочные срок исполнения и сумма финансирования. Например, для достижения цели «Включение контрагентов в нашу систему оптимизации налогообложения» были сформулированы следующие задачи (см. табл. 2).

Таблица 2 Перечень задач ФЭС (фрагмент)

Таким образом, результатами проведения SWOT-анализа являлись три документа: SWOT-таблица, перечень целей предприятия на год и перечень задач по достижению поставленных целей.

На нашем сайте размещены примеры проведённых нами SWOT-анализов, а также процедура заказа и разработки SWOT-анализа. В разделе "Стоимость проведения SWOT-анализа" можно ознакомиться с нашими советами по оптимизации расходов на эту услугу.
Заполните эту форму, и мы подготовим коммерческое предложение с учётом специфики вашей задачи.