Финансирование организационного развития

Пригласил меня недавно на переговоры владелец небольшого, но успешного предприятия. Бизнес некрупный, но включает несколько направлений. Одно из них, недавно организованное, беспокоило владельца по причине незрелости системы управления финансами.

Побеседовали мы с владельцем, и выяснилось, что осмысленная система показателей у этого направления бизнеса отсутствует, управленческий учёт ведётся "на коленке", к планированию финансовых показателей ещё не приступали. В общем, есть огромное поле для организационного развития.

Подготовил я коммерческое предложение и выслал владельцу. Получил ответ - "дорого". Стало мне интересно, почему у капитана бизнеса такое мнение. А капитан отвечает: "Это новое направление пока таких денег не зарабатывает. Неоткуда мне платить консультанту".

Очень меня такое мнение удивило. В бизнесе не налажен элементарный учёт, не говоря уже о постановке целей, с чего, собственно, управление и начинается. При таких условиях вероятнее, что последние ресурсы будут проедены, чем серьёзная прибыль образуется. А хозяин бизнеса средства на его организационное развитие хочет заработать, эксплуатируя неокрепший росток будущей компании.

Начиная новый бизнес или новое направление, предприниматель вынужден вкладывать в него деньги. Сначала приобретаются основные средства, сырьё и материалы, оргтехника и расходные, нанимается персонал и только потом, в случае успеха предприятия, появляется прибыль.

Точно также нужно сначала профинансировать организационное развитие бизнеса и только потом можно ожидать от него отдачу.

Не правильно сравнивать стоимость построения системы управления, в частности, постановки учёта и бюджетирования, с прибылью организации. Это типичные инвестиционные расходы. Они могут превышать текущую прибыль, но, тем не менее, будут полезными. Это в том случае, если в результате этих расходов образуется дополнительная прибыль, которая их покрывает за небольшой период времени.

Если же сравнивать  расходы на организационное развитие с прибылью, легко попасть в порочный круг: мало прибыли, чтобы заняться постановкой учёта, но пока не поставишь правильный учёт, прибыль не увеличится.

Вот так и балансируют многие стартапы на грани выживания, если их инициаторы не находят источников для финансирования организационного развития. Но в том примере, с которого я начал этот текст, источник финансирования был - другие направления бизнеса, генерирующие прибыль. Дело было именно в позиции хозяина: сначала научимся зарабатывать, потом инвестируем в учёт и планирование.

Не знаю, чем там кончится дело в приведённом мной примере. Не исключаю, что благодаря предприимчивости владельца и свободной рыночной нише, молодое бизнес-направление дорастёт до прибыльности. Но нет никаких сомнений, что инвестиции в организационное развитие позволили бы пройти этот путь быстрее.

"Нужны ли вам консалтинговые услуги?". Некоторые аргументы "за" и "против" по этой ссылке.