Возможности совершенствования материального стимулирования

На тему совершенствования материального стимулирования написаны статьи и монографии, защищены диссертации и раскручены сайты. Тысячи раз защищался тезис: если управление в компании выстроено по целям, материальное вознаграждение сотрудника должно зависеть от степени достижения плановых показателей, за которые он отвечает. И, тем не менее, каждый день на бизнес-форумах появляются вопросы на тему совершенствования материального стимулирования. Значит нужно писать снова.

 Общая формула совокупного дохода, зависящего от показателей, хорошо известна:

СД = БС + БС * К1* ОПС + БС * К2* ОПО + БС * К3* ОПК + БС * К4* СП, где

СД - совокупный доход,

• БС - базовая ставка или «постоянная составляющая»,
• ОПС - Объективный показатель сотрудника; величина, зависящая от выполнения плана по личным показателям,
• ОПО - Объективный показатель отдела; величина, зависящая от выполнения плана отделом,
• ОПК - Объективный показатель компании; величина, зависящая от выполнения плана компанией в целом,
• СП - Субъективный показатель,  величина; зависящая от субъективной оценки руководителя,
• К1, К2, К3, К4 - коэффициенты, определяющие веса составляющих совокупного дохода.

Поговорим подробнее о назначении каждой из составляющих и особенностях расчёта.

1. Объективные составляющие системы материального стимулирования

Понятно, что основу материального стимулирования должен составлять личный результат. Однако, в ряде случаев, очень полезно усовершенствовать систему стимулирования путём включения в премию составляющей, зависящей от результата подразделения и/или компании в целом. Например, даже небольшая премия, зависящая от дохода компании, заставляет типичных накладников типа бухгалтерии задуматься об источниках их благосостояния (обычно ведь бухгалтерия считает, что источником денег является расчётный счёт родной компании). А включение в систему материального стимулирования менеджеров по продажам небольшой «отдельской» составляющей развивает «чувство локтя» даже у самых ярых «шкурников».

2. Совершенствование формулы объективной составляющей стимулирования

Чаще всего для расчёта объективных показателей (личных, отдела или компании) используют формулу:

                         ФП1                          ФПn
ОП =  (ВП1 * ------ + ... + ВПn * ------) / (ВП1 + ... + ВПn), (1)
                         ПП1                          ППn

Где ВПi - вес i-ого показателя,

        ФПi - фактическое значение i-ого показателя за оцениваемый период,

        ППi - плановое значение i-ого показателя на оцениваемый период.

Веса показателей учитывают их важность для компании в текущей ситуации и определяются руководством компании, как правило, субъективно. Субъективно - не значит «задним числом» или накануне расчёта премии. Такой способ изменения правил игры имеет другую характеристику - «беспредел».

Приведённая выше формула стимулирует превышение плановых значений показателей. Однако, такие показатели, как закупочные цены или количество ошибок комплектации заказов на складе нужно снижать, а не повышать. Для них логично поменять числитель и знаменатель местами и рассчитывать отношение «плана» к «факту». И в том, и в другом случае необходимо предусмотреть ситуацию, когда знаменатель равен нулю.

Как любая операция усреднения, формула (1) «сглаживает» результаты по показателям. Сотрудник может преуспеть по одному показателю и провалить другой, но общий результат будет удовлетворительным. В усовершенствованном варианте стимулирования «план-факты» не усредняются, а перемножаются:

             ФП1           ФПn
ОП =  ------ * ... * ------
             ПП1           ППn

В случае использования этой формулы существенное невыполнение плана  даже по одному показателю может резко снизить объективную составляющую премии.

В обоих вариантах формулы зависимость премии от план-фактных значений показателей - линейная. А вот дальнейшее совершенствование формулы материального стимулирования связано с использованием более сложных видов зависимости. В основе этих модификаций лежат следующие соображения «мотиваторов»:

• В случае существенного невыполнения плана по показателю его вклад в премию должен падать более резко, чем предусматривает линейная зависимость (см. кривую 2 на Рис. 1; линия 1 - линейная зависимость),
• Иногда этот вклад вообще обнуляют при невыполнении плана на некоторый порог нелинейности (кривая 3),
• Начинающие предприниматели часто применяют «прогрессивное» материальное стимулирование продавцов, желая «удобрить» рост продаж; опасности такого подхода проиллюстрированы автором в статье «Система стимулирования и этапы жизненного цикла организации» (кривая 4),
• Более опытные руководители предпочитают наоборот снижать процент премирования при превышении некоторого порога (кривая 5),
• Хотя представленные выше «пороговые» зависимости имеют свой смысл, некоторые предпочитают «гладкие» кривые типа представленной линии тренда кривой 6.

Рис. 1. Варианты зависимости премии от "план-факта"

3. Совершенствование субъективной составляющей стимулирования

Если премия рассчитывается исключительно на основе объективных показателей, руководитель теряет материальные рычаги управления подчинённым. Более того, начальник теряет свою роль в оценке сотрудников, если соответствующий бизнес-процесс не выстроен. Усовершенствовать систему материального стимулирования позволяет субъективная составляющая премии.

Расчёт этой составляющей должен быть абсолютно прозрачным, для чего:

• Определяются критерии, по которым будет оцениваться сотрудник; например, это может быть исполнительская дисциплина, качество отчётности и т.д.,
• В ходе процедуры расчёта премии руководитель оценивает подчинённого по определённым критериям и выбранной шкале,
• По результатам оценки проводится индивидуальное обсуждение.

Субъективная составляющая не должна «глушить» человека штрафами, снижать мотивацию на объективные результаты. Эта часть премии нужна в первую очередь для регулярной, регламентированной оценки, получения обратной связи, принятия решений, предотвращающих снижение оценок в будущем.

В состав критериев субъективной составляющей часто вводят показатели, которые компания на данный момент не может измерять объективно. Например, пока в информационной системе не реализованы алгоритмы расчёта продаж неликвидов, оценивать вклад менеджера по продажам в борьбе с этим злом может его руководитель. Когда соответствующие отчёты будут сделаны, показатель может быть перенесён в объективную часть.

4. Совершенствование базовой ставки стимулирования

Следующая идея совершенствования системы материального стимулирования связана с базовой ставкой (БС). Если объективная часть премии зависит от процента выполнения плана, базовая ставка не должна быть константой. Действительно, планам свойственно расти, и даже иногда сбываться, если амбиции руководства поддержаны состоянием рынка и внутренними возможностями компании. Если не позаботиться об адекватном изменении базовой ставки, результаты могут радовать (собственников), а премия по показателям  - нет (сотрудников), что, как правило, продолжается недолго. Либо результаты упадут, либо сотрудник уволится.

Существуют 2 подхода к изменению базовой ставки: объективный и субъективный. Согласно первому базовая ставка рассчитывается на основании результатов прошлого, достаточно продолжительного периода. Например, неплохим вариантом изменения базовой ставки для менеджеров по продажам является её зависимость от объёма реализации или маржинальной прибыли за прошедшие 3-6 месяцев.

Субъективный подход к совершенствованию БС системы стимулирования обычно используется для сотрудников, результат и качество деятельности которых измеряется не так просто, как у продавцов. Наиболее комплексная реализация субъективного  подхода - это регулярная аттестация, по результатам которой и изменяется базовая ставка.

5. Коэффициенты системы материального стимулирования

На практике веса составляющих в формуле (1) определяются руководством субъективно. Если вам придётся заниматься этим увлекательным делом, посоветую учесть следующее обстоятельство: коэффициенты должны соответствовать уровню регламентированности деятельности сотрудников. Например, если вы хотите «посадить» менеджера по продажам на «голый» процент (или чуть прикрытый минимальным окладом), дайте ему максимальную свободу действий. И наоборот, если работа продавца жёстко  регламентирована, компания должна в значительной степени взять ответственность за результат на себя, то есть платить приличный оклад, если сотрудник действовал по инструкциям, пусть даже не результативно.

Пример результата разработки системы стимулирования размещён по ссылке. На сайте также можно посмотреть запись нашего вебинара "Система стимулирования на базе показателей KPI" и ознакомиться с процедурой заказа работ по совершенствованию стимулирования персонала. Читайте о возможностях по сокращению расходов на это мероприятие в разделе "Стоимость разработки системы стимулирования персонала".
Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение, оптимизирующее ваши расходы на выполнение этой работы.