Совершенствование нематериальной мотивации и стимулирования

Методы нематериальной мотивации персонала, столь важные в хорошие для бизнеса времена, становятся ещё более актуальными в период экономического кризиса. В той или иной форме совершенствование нематериального стимулирования организовано на любом предприятии, но подчас этой работе не хватает процедурности, регулярности и обязательности. В статье описана процедура совершенствования нематериальной мотивации на основе формирования индивидуальных планов развития сотрудников, приведены практические результаты применения методики в торговой компании.

В старые добрые докризисные времена Иван Иванович, владелец и директор небольшой торговой компании, не сильно задумывался о нематериальной мотивации. Разумеется, персонал коммерческих подразделений был стимулирован на достижение объективных показателей, а сотрудники отделов поддержки могли рассчитывать на премии за особо выдающиеся достижения. Нехитрая система стимулирования дополнялась нематериальной мотивацией: добрым словом отличившимся и грозным рыком на провинившихся.

Пожалуй, единственное, что заставляло Иван Ивановича задумываться о совершенствовании нематериальной мотивации и материальном стимулировании, так это достаточно высокая текучесть кадров: сотрудники, отработавшие в компании несколько лет, могли легко "сделать ручкой", получив возможность увеличить свой доход на 10-15%. Такую ситуацию Иван Иванович объяснял для себя неблагодарностью наёмных работников и старался предотвратить потерю особо ценных кадров дополнительной материальной компенсацией. Поскольку ветераны уже давно научились использовать особенности политики нематериальной мотивации и материального стимулирования шефа, их доходы давно превысили рыночный уровень.

Ситуация резко изменилась, когда до рынка компании дошли тенденции, порождённые экономическим кризисом. Спрос, а за ним и доходы предприятия, существенно упали, и владелец был вынужден предпринять меры по сокращению расходов, из которых зарплата персонала составляла существенную часть. Пережив первый шок после объявления новой экономической политики, сотрудники компании дружно оккупировали сайты по поиску работы, где их ожидало предсказуемое разочарование. Рынок труда под влиянием кризиса трансформировался в рынок работодателя, а уволенные коллеги - в озабоченных конкурентов, готовых продавать свой труд по сниженным ценам. Тем не менее, несмотря на призрачные шансы, персонал предприятия продолжал сканирование Интернета и рассылку резюме в поисках лучшей доли, а трудовые обязанности выполнял в свободное от поиска время.

Результат не заставил себя ждать и дела предприятия покатились под гору. Поскольку выказывать неудовольствие вслух никто не рисковал, а методы внутреннего мониторинга в компании не использовались, Иван Иванович обнаружил новое распределение активности персонала по возросшему Интернет-трафику. Ознакомившись со списком посещаемых сайтов, владелец сгоряча решил немедленно уволить наиболее активных соискателей, но быстро одумался. Несмотря на обилие потенциальных кандидатов, массовая замена ведущих сотрудников, наиболее активных в поисках новой работы, привела бы компанию к потрясениям, которые она могла и не выдержать в текущем положении.

Ситуацию нужно было переломить другими методами, о которых директор решил посоветоваться со специалистами. Совета пришлось искать на стороне и, несмотря на скептическое отношение к сторонним консультантам, Иван Иванович решил обратиться к рекомендованному друзьями специалисту по совершенствованию нематериальной мотивации и стимулированию персонала.

Консультант, специалист с большим практическим опытом и богатым арсеналом методик, оперативно диагностировал ситуацию на основе информации, предоставленной руководителем компании и интервью с ведущими сотрудниками, и предложил ряд мер по исправлению положения, часть из которых была одобрена владельцем предприятия.

Основным из утверждённых мероприятий должна была стать реализация методики совершенствования нематериальной мотивации сотрудников предприятия. В соответствии с этой процедурой, в результате ряда бесед руководителя с каждым из подчинённых, разрабатывается план, который включает, с одной стороны, постановку задач сотруднику на планируемый период, с другой стороны, план выполнения пожеланий сотрудника по собственному развитию. Принятая к реализации процедура состояла из следующих этапов:

1.  Проверка соответствия личностных ценностей сотрудника и целей компании.
2.  Оценка деятельности сотрудника за прошлый период.
3.  Формирование руководителем целей и действий на ближайшие полгода.
4.  Определение сотрудником своих личных целей, факторов, мешающих выполнению поставленных задач.
5.  Формирование планов реализации личных целей, преодоления мешающих факторов.
6.  Контроль достижения сотрудником поставленных перед ним целей и выполнения взятых компанией обязательств.
7.  Анализ результатов, формирование плана на следующий период.

По счастью анализ персональных ценностей сотрудников не выявил противоречий с задачами предприятия, и можно было приступать ко второму этапу совершенствования нематериальной мотивации, решающая роль в котором отводилась руководителям компании и подразделений. Первоначальная оценка деятельности сотрудников проводилась независимо руководителем и подчинённым по пятибалльной системе. Отдельно оценивались способность и желание сотрудника к личному вкладу в общий результат, кооперации, изменениям, независимости, инициативности, ориентации на клиента.

Надо сказать, что самооценки были в целом выше, чем оценки руководителей. В ряде случаев обсуждение причин такого дисбаланса дало руководителю и подчинённому богатую пищу для размышлений.  Иногда сотрудник оценивал себя слишком скромно, что можно было считать признаком заниженной самооценки и дополнительным ключом к совершенствованию его нематериальной мотивации и стимулирования.

Информация, полученная на этапе совместной оценки, заставила руководителей ещё раз уточнить индивидуальные задачи подчинённых. Некоторые руководители использовали эту возможность для закрепления новых обязанностей подчинённых, возникших с момента последних коррекций должностных инструкций. Далее совместно формировался план мероприятий, необходимых для достижения установленных целей и определялись требуемые ресурсы.

На следующем этапе каждому сотруднику задавались главные вопросы, ради ответа на которые и затевалась процедура совершенствования нематериальной мотивации. Что требуется от администрации компании для того, чтобы поставленные цели были достигнуты? Чем может помочь руководство, как должны поддержать смежные подразделения, коллеги? Что мешало в прошлом решить все поставленные задачи? И далее, логичен переход к более общим вопросам. Каким видит человек своё будущее в компании? Каковы его личные цели, планы, интересы? Получить искренние ответы на такие вопросы не просто. Для достижения успеха интервьюер должен обладать профессиональными навыками общения, искусством провоцирования откровений и весомым авторитетом. Перед выполнением этапа консультант провёл небольшой тренинг, в ходе которого руководители получили минимальные навыки ведения такой беседы.

Пятый этап процедуры совершенствования нематериальной мотивации представлял собой в хорошем смысле слова торг между руководителями и подчинёнными. Ситуация иногда напоминала собеседование при найме, в ходе которого честный руководитель должен сформулировать все обязанности сотрудника и предъявляемые ему требования, а опытный кандидат старается продумать и обговорить все условия добросовестного выполнения этих обязанностей. В ходе выполнения этапа были получены результаты, требующие от администрации конкретных и подчас немедленных действий. Некоторые из пожеланий руководителей подразделений и запланированные для их реализации действия приведены в Таблице 1.

Таблица 1. Пожелания руководителей подразделений и запланированные действия

Как видим, спектр выявленных потребностей руководителей отделов оказался чрезвычайно широким: от замены расфокусированного монитора до создания производственной базы для тестирования продукции предприятия, от модернизации компьютеров до разработки перспективного плана развития. Иван Иванович был искренне удивлён тем, что доля «шкурных» интересов в общем объёме пожеланий, была не так велика. Некоторые начальники отделов ставили перед руководством компании такие серьёзные задачи, что директор слегка оробел перед разбуженной инициативой коллектива. Но отступать было поздно, так как Иван Иванович хорошо понимал негативные последствия игнорирования пожеланий трудящихся.

Руководству предприятия пришлось засучить рукава и заняться выполнением принятых обязательств. Кроме перечисленных в таблице действий, по результатам бесед были запланированы:

• пересмотр окладов «накладников» по результатам ежегодной аттестации,
• изменение системы стимулирования сотрудников коммерческих подразделений, определяющее рост их дохода по мере увеличения масштабов деятельности предприятия,
• пересмотр штатного расписания, связанный с введением новых должностей, таких как ведущий менеджер и старший кладовщик; таким путём были не только удовлетворены «статусные» пожелания, но и формальным образом закреплены обязанности успешных сотрудников делиться опытом с новичками,
• формирование программы обучения,

и другие мероприятия.

Подавляющее большинство пожеланий сотрудников было принято и включено в индивидуальные планы развития вместе с целями, определёнными администрацией. Запланированные действия сотрудников и администрации, также как целевые показатели, были поставлены на контроль. Началось претворение сформированных планов в жизнь.

Формированием планов дело не заканчивается, а только начинается. Предстояла серьёзная работа управленцев предприятия, для реализации ряда мероприятий необходимо было изыскать дополнительные ресурсы, что сделать было не просто, учитывая кризисное состояние бизнеса. Однако, уже по результатам выполненной работы можно было сделать следующие выводы:

1.  Психологический климат в компании значительно улучшился. Сотрудники почувствовали внимание администрации к их проблемам, увидели перспективу их решения.

2.  Руководство предприятия получило психологическую основу для постановки новых индивидуальных целей, закрепления новых обязанностей персонала. Без проведённой подготовки увеличение нагрузки могло бы привести к новым конфликтам и снижению лояльности.

3.  Руководство получило от сотрудников ряд идей по повышению эффективности бизнеса. Можно ожидать, что инициативы персонала получат в коллективе б'ольшую поддержку, чем директивные решения, навязанные сверху.

На нашем сайте размещён пример результата разработки системы материального стимулирования, запись вебинара "Система стимулирования на основе показателей KPI", а также процедура заказа услуги по совершенствованию стимулирования персонала. Читайте о возможностях по сокращению расходов на это мероприятие в разделе "Стоимость разработки системы стимулирования".
Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение, оптимизирующее ваши расходы на выполнение этой работы.