Менеджмент качества: реинжиниринг бизнес-процессов и BSC

Откуда пошел реинжиниринг бизнес-процессов? Любые идеи продвигаются сообществами людей. Часто люди из другого сообщества, не знакомые с идеями первого сообщества, доходят до сходной в принципе идеи, но совершенно своим путем. Так получилось с реинжинирингом бизнес-процессов (РБП). Он родился, как сейчас говорят, в «компьютерной тусовке» — в среде специалистов по автоматизации предприятий, которая была слабо связана с «тусовкой» специалистов по менеджменту качества. С тех пор специалисты по менеджменту качества и специалисты по реинжинирингу бизнес-процессов существуют раздельно и не горят желанием «слиться», хотя занимаются одним делом — повышением эффективности и качества процессов и используют очень сходные техники.

В 1993 г. М. Хаммер, профессор Массачусетского технологического института, написал работу о реинжиниринге бизнес-процессов, в которой говорил о том, что «хватит ходить по проторенным дорогам, необходимо перестраивать бизнес, используя современные информационные технологии, и добиваться качественных улучшений в работе». По его словам, реинжиниринг бизнес-процессов определяется как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование ключевых бизнес-процессов в целях качественного улучшения их выполнения с точки зрения затрат, качества обслуживания и скорости».

Давенпорт определил реинжиниринг бизнес-процессов как «разовое инновационное действие для достижения радикального улучшения бизнеса». Клейн и Манганелли в своей книге «The Reengineering Handbook» определяют реинжиниринг бизнес-процессов так: «Быстрое и радикальное перепроектирование определяющих стратегию предприятия бизнес-процессов и систем, политики и поддерживающих эти бизнес-процессы организационных структур в целях оптимизации рабочих потоков и повышения производительности организации». Johansson and Mc Hugh в книге «Business Process Reengineering: Breakpoint Strategies for Market Dominance» дают следующее определение: «Реинжиниринг бизнес-процессов - способ достижения предприятием радикальных изменений в функционировании (изменение затрат, длительности цикла, качества и сервиса), использующие различные инструменты и технологии и рассматривающие процесс функционирования предприятия не как набор функций, а как набор взаимосвязанных, ориентированных на клиента, центральных бизнес-процессов».

Основные черты реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов направлен на переосмысление способа выполнения работы на всех уровнях, удаление ненужных действий и поиск более эффективных способов функционирования организации. Несмотря на различия в определениях РБП, они все указывают на существование особенностей, отличающих проекты по реинжинирингу бизнес-процессов от других проектов по улучшению работы предприятия.

Вот основные признаки, присущие технологии реинжиниринга бизнес-процессов:

1. Внесение радикальных изменений. В отличие от других известных технологий улучшения работы предприятия, направленных на постепенное внесение изменений, реинжиниринг бизнес-процессов нацелен на радикальное перепроектирование процессов, на замену существующей иерархической организационной структуры предприятия групповой организацией работы. Это ведет к одновременным изменениям не только в организационной структуре, но и в индивидуальных задачах каждого работника. Появляется потребность в новых технологиях и работниках с другим опытом.
2. Всестороннее улучшение функционирования предприятия. Берясь за проект реинжиниринга бизнес-процессов , руководство предприятия уже не удовлетворяется маленькими улучшениями в отдельных подразделениях и областях деятельности. Оно хочет одновременно получить видимые изменения и в длительности цикла, и в издержках производства, и в качестве продукции или услуг, и в эффективности функционирования.
3. Высокие потенциальные прибыли. Реинжиниринг бизнес-процессов часто ведет к созданию условий для будущего увеличения прибыли предприятия, так как применение реинжиниринга бизнес-процессов повышает гибкость производства, улучшает учет и контроль как внутри предприятия, так и между предприятием и клиентами, обеспечивает лучшую информационную поддержку для всех бизнес-процессов.
4. Организация предприятия вокруг бизнес-процессов. Функциональная специализация и структура предприятия не обладают достаточной гибкостью и не имеют перспектив в современном деловом мире. Решением этой проблемы является организация работы предприятия путем перекрестного функционирования вдоль направления основного производственного потока. Такое предприятие опирается на центральные бизнес-процессы, разделяющие между собой информацию и цели функционирования.
5. Ориентация на потребителя. Цели реинжиниринга бизнес-процессов определяются нуждами внутренних и внешних потребителей продукции процесса. Каждый элемент бизнес-процесса создается с оглядкой на потребителя.
6. Информационная технология как инструмент. Информационная технология является наиболее важным инструментом реинжиниринга бизнес-процессов, так как она помогает искать альтернативные, экономически обоснованные решения.
7. Высокая скорость изменений. Хаммер и Чампи заявляют, что измененные бизнес-процессы можно внедрить на предприятии в течение года.
8. Высокий риск. Количество неудачных проектов по реинжинирингу бизнес-процессов указывает на огромный риск.

Реинжиниринг и оптимизация бизнес-процессов: бывает ли все-таки бесплатный сыр?

При совершенствовании процессов действует общее для бизнеса правило, открытое еще К. Марксом, — отношение нормы прибыли к риску для разных вариантов бизнеса есть величина постоянная. Варианты совершенствования процессов с этой точки зрения удобно разделять. Получаются 3 группы вариантов совершенствования процессов:

1. улучшение по Демингу — постоянное улучшение (Continuous Improvement ) — показатели эффективности процесса увеличиваются относительно медленно, рост идет на проценты, риски практически нулевые;
2. перепроектирование процесса (Redesign) — меняется технология процесса, корректируется последовательность операций, но «наследуются» некоторые черты старого процесса, показатели эффективности увеличиваются на десятки процентов, но и вероятность рисковых событий — тоже достаточно значима;
3. реинжиниринг бизнес-процессов. Старый процесс «сносится», вместо него выстраивается полностью новый. Если новый процесс был спроектирован правильно, эффективность растет в разы, не на проценты. Но и вероятность рисковых событий — много десятков процентов (часто — до 70% при крупных преобразованиях).

Развивающееся предприятие будет, конечно же, сочетать все эти варианты улучшений, а не противопоставлять их один другому. Риски при редизайне, а тем более при реинжиниринге бизнес-процессов могут быть снижены до приемлемых только в тех случаях, когда персонал уже привык заниматься постоянным улучшением процессов, а руководство уже привыкло быть лидером в улучшении процессов, т.е. когда создана и эффективно функционирует система менеджмента качества. Говоря на языке уровней развития компаний, для успешного проекта реинжиниринга бизнес-процессов компания должна иметь уровень развития не ниже 2,5—3, иначе высокие риски чаще всего приведут к серьезным трудностям, а то и к катастрофе, а вовсе не к резкому повышению эффективности.

Сбалансированная система показателей: попытка примирить непримиримое или идейный прорыв?

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard — BSC), так же как и реинжиниринг бизнес-процессов, «пришла со стороны» — из среды организационных консультантов. И хотя BSC была практически сразу же использована в проекте «6 сигма» «Дженерал Электрик» как один из инструментов системы менеджмента качества и именно вследствие успеха этого проекта приобрела популярность, она подается как совершенно отдельная методология развития компании.

BSC переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций:

• рынок (value proposition для клиентов компании, расширение позиций, маркетинг);
• финансы (финансовые показатели деятельности);
• управление (внутренние бизнес-процессы);
• ресурсы (обучение и рост персонала, материальные ресурсы и технологии).

В BSC рассчитывается итоговый рейтинг (Score) по взвешенным показателям по каждой из проекций. Для выделенных и установленных для наблюдения уровней управления оформляется карта показателей (Score card), в которую заносятся текущие значения показателей проекций, допустимые значения показателей проекций, текущие значения рейтинга и допустимые границы изменения рейтинга.

Методология предусматривает не только измерение показателей и их анализ, но и проведение корректирующих и предупреждающих действий, в том числе, реинжиниринг бизнес-процессов.

Использование системы сбалансированных показателей призвано обеспечить целостность системы управления бизнесом, т.е. обеспечить принятие управленческих решений по отдельным направлениям в контексте общих целей и задач компании. При этом, с одной стороны, эффект от внедрения системы сбалансированных показателей зависит от того, насколько рационально эта система будет встроена в общие процессы ведения планирования, учета, контроля, анализа и принятия решений. С другой стороны, если сложившаяся практика ведения учета и контроля не дает необходимой информации для управления бизнесом, внедрение системы сбалансированных показателей должно включать реинжиниринг бизнес-процессов, но лишь в той мере или настолько растянутое во времени, в которой это не создает рисков текущего управления.

Соответственно, при выборе системы сбалансированных показателей необходимо учитывать как используемые технологии ведения учета и контроля, так и допустимые границы их изменений. В принципе принятая система сбалансированных показателей может модифицироваться по мере реинжиниринга бизнес-процессов ведения учета и контроля, если изменение этих процессов может быть реализовано только поэтапно и только на протяженном временном отрезке.

Внедрение BSC

Можно выделить следующие ключевые факторы успеха применения системы сбалансированных показателей как инструмента управления бизнесом:

• система не должна быть избыточной;
• система должна быть прозрачной — правила расчета сбалансированных показателей должны быть четкими и базироваться на «наблюдаемых» значениях измеримых показателей;
• методы достижения целей должны эффективно корректироваться на основании информации об отклонении результатов деятельности от целевых показателей;
• система должна быть гибко настраиваемой под изменяющиеся цели и задачи компании;
• система мониторинга, анализа и контроля, установленных сбалансированных показателей, должна использовать общие процессы учета и контроля, реализованные в компании;
• должен быть принят согласованный план реинжиниринга бизнес-процессов ведения учета, ориентированный на повышение управляемости компании, повышение эффективности издержек учета;
• применяемые технологии мониторинга, контроля и анализа должны быть достаточно гибкими для использования в изменяющихся условиях управления бизнесом.

Для того чтобы в управлении применять систему сбалансированных показателей, необходимо, чтобы управление компанией строилось с использованием следующих основных принципов:

• наличие цели — цель сформулирована и документально оформлена;
• декомпозиция общей цели на цели и задачи различных уровней и направлений управления — формулировки целей являются четкими и понятными для руководителей и для персонала соответствующего уровня/направления управления;
• наличие механизма достижения — сформулирован, документирован и понятен механизм (метод) достижения поставленных целей и решения задач, составлен и утвержден бизнес-план;
• измеримость цели — планом утверждены целевые значения, являющиеся индикаторами достижения цели;
• наличие записей — ведутся и поддерживаются в рабочем состоянии документальные записи количественных показателей, соответствующих заявленным целям;
• наличие процесса анализа — на соответствующем уровне проводится регулярный анализ достижения поставленной цели, результаты анализа и выводы документируются;
• результативность управления целью — по результатам анализа разработаны, осуществлены и документально признаны результативными корректирующие и/или предупреждающие мероприятия, включая реинжиниринг бизнес-процессов;
• пересмотр набора и значений целевых показателей — сформулирован, документирован и понятен механизм (метод) изменения набора и значений целевых показателей, при необходимости качественного изменения цели;
• согласованность — установлены допустимые границы изменений целевых показателей для задач «низкого уровня», которые гарантируют достижение целевых показателей «высокого уровня».

Типовой проект внедрения системы BSC проходит следующие стадии:

• выстраивание иерархии целей — определение основных и вспомогательных целей, соответствующее выделение уровней управления;
• сцепление — увязка всех уровней управления, организация стратегической и тактической коммуникации;
• конкретизация задач для различных уровней управления — превращение стратегии в перспективные планы и совокупность связанных мероприятий;
• разработка сбалансированной системы показателей — выделение среди плановых показателей относительно небольшого набора ключевых количественных показателей деятельности;
• адаптация сбалансированной системы показателей — определение возможностей учета и контроля выбранных показателей, определение направлений и границ изменения сложившихся процессов учета;
• планирование — конкретизация планов и заданий в соответствии с установленной системой сбалансированных показателей; определение целевых значений и границ изменения сбалансированных показателей;
• обратная связь и обучение — тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний;
• реинжиниринг бизнес-процессов учёта и отчётности.

BSC и TQM

Сейчас модно сравнивать BSC и TQM. Давайте сравним и мы:

• BSC реализует управление по целям — замечательно, это полностью соответствует идеям современного менеджмента качества;
• BSC рассматривает 4 категории целей — рынок (value proposition для клиентов компании, расширение позиций, маркетинг), финансы (финансовые показатели деятельности), управление (внутренние бизнес-процессы), ресурсы (обучение и рост персонала, материальные ресурсы и технологии), отлично, такая система целей полностью соответствует «логике качества»;
• BSC считает эти 4 категории целей равноправными — а вот здесь следует хорошенько подумать;
• внедрение BSC Может привести к необходимости реинжиниринга бизнес-процессов.

Не так все просто, оказывается. Не верят сотрудники в равнозначность для руководства 4 групп показателей. А вот в то, что для руководства прибыль важна прежде всего — верят. И даже если просто «разнести» цели по уровням управления компании — вынеся финансовые цели на уровень, скажем, акционеров, цели в области удовлетворенности потребителей — на уровень клиентских подразделений и службы маркетинга, а цели в области кадровых ресурсов — на уровень HR-дирекции,— все равно не поверят. И тогда получится картина времен позднего социализма — мы еще помним про критерии соцсоревнования, которые включали различные группы показателей, и финансовые, и нефинансовые, и связанные с кадрами, вместо того чтобы совершенствовать деятельность, нужно было «правильно» посчитать результат — и успех (а с ним и премии) гарантирован.

По нашему мнению, BSC все-таки очень полезная вещь, даже если не приводит к реинжинирингу бизнес-процессов. BSC воспитывает многих российских менеджеров, которые вообще не привыкли видеть других показателей, кроме финансовых, приучает их к «логике качества». Но:

• в «чистом виде», т.е. в полном соответствии с идеями Каплана и Нортона, BSC можно внедрять только на высокоразвитых предприятиях, имеющих действующую и эффективную Систему менеджмента качества — и руководители, и сотрудники уже настолько вовлечены в процессы менеджмента качества, в процессы повышения удовлетворенности потребителей, что поверят, что не «прибыль прежде всего»;
• говоря языком уровней развития, это компании уровня 3,5 и выше, а таких у нас в стране, мягко скажем, немного;
• для «обычных» компаний мы можем только рекомендовать внедрять BSC в «модифицированном» виде.

Чего должны касаться модификации?

Во-первых, мы не рекомендуем «взвешивать» показатели и считать суммарный рейтинг (Score). Считаем, что слишком велик риск повторения ситуаций с критериями соцсоревнования. Уж лучше управляться с показателями по отдельности. Во-вторых, мы рекомендуем к финансовым показателям добавлять отдельной строкой прогнозные финансовые показатели с учетом потерь качества из-за низкой удовлетворенности потребителей. В третьих, смело проводить реинжиниринг бизнес-процессов, если внедрение BSC выявило такую потребность.

При внедрении подобной методики в одной из компаний руководство испытало шок — финансовый результат одного из подразделений по продажам (он вычислялся по сумме заключенных контрактов) стал отрицательным! «Что же нам теперь, вычитать у них, что ли?», — спросило нас руководство. Вычитать, конечно, нельзя — да и Трудовой кодекс не позволяет. Но чудес не бывает — рассчитанный таким образом показатель прогнозирует будущий финансовый результат — в данном случае неминуемый отток клиентов, что и произошло через год, со всеми вытекающими организационными последствиями.

На сайте можно посмотреть примеры разработанных нами описаний бизнес-процессов. Вы также можете ознакомиться с процедурой заказа работы по совершенствованию бизнес-процессов в нашей компании. В разделе "Стоимость описания бизнес-процессов" мы рассказываем, как сэкономить при заказе этой услуги.
Если вы хотите узнать о возможностях такой оптимизации для вашей компании, заполните этот вопросник для подготовки коммерческого предложения , и мы пришлём вам КП с ценой и планом выполнения этой работы.

На нашем сайте также размещены примеры разработанных нами систем показателей, а также запись нашего вебинара "Система показателей - важнейший инструмент управления предприятием". Процедура заказа и построения системы показателей BSC и KPI описана по ссылке. Вы можете ознакомиться с нашим подходом к снижению затрат на эти услуги в разделе "Стоимость разработки системы показателей".
Заполните эту форму и мы пришлём вам коммерческое предложение, учитывающее эти возможности по экономии.