Консалтинг в области управления, все «за» и «против»

Консалтинг в сфере управления – понятие, появившееся в нашем разговорном словаре одновременно с  понятиями рыночной экономики. В широком смысле слова – этот термин означает привлечение сторонних консультантов для решения задач внутри компании, связанных с ее оперативным функционированием, и, или развитием. При этом, основными областями консалтинга являются: области управления компанией (стратегическое, бюджетное, процессное, проектное), область информационных технологий и IT архитектуры компании, область юридического структурирования, а также юридическая поддержка оперативной деятельности и некоторые другие.

В настоящее время консалтинг – это целое направление бизнес-деятельности, причем, если для России это достаточно новое явление, то во всем мире необходимость и полезность консалтинговых услуг уже ни у кого не вызывает сомнений. Об этом говорят цифры роста консалтинговых услуг и такое понятие как «консультантовооруженность», показатель которого в Западной Европе колеблется на уровне чуть более 10%.

В каких случаях предприятие обращается к внешнему консультанту?

Поскольку управленческие консалтинговые услуги – это отдельное направление бизнеса, то и участвуют в нем люди – профессионалы в своей области. Вот это и является основным стимулом обращений в консалтинговые компании. Здесь логика очень близка к бытовому здравому смыслу. Ведь можно и самому починить крышу, машину, телевизор… но специалист это сделает лучше и с гарантиями (мы имеем ввиду именно специалиста, не рассматривая качество компаний – однодневок). Точно так же и в бизнесе – система управления предприятием ничуть не проще машины, телевизора, а многократно сложнее. Таким образом, первая и главная причина обращений - качество предлагаемых услуг.

Вторым по частоте запросов являются высокие требования к скорости выполнения проектов (консалтинговых услуг). На самом деле время – единственный невосполнимый ресурс, и все чаще аргумент скорости оказывается основным в пользу приглашения консультантов. Понятно, что если они постоянно занимаются выполнением какого-то рода услуг, то скорость работ консультанта и специалиста без опыта может отличаться в разы.  А ведь время, пока система управления предприятием работает, например, без должного контроля за финансами, может обернуться многомиллионными непроизводительными потерями.

Консалтинговая услуга, кроме того, может создавать для предприятия на выходе НМА (нематериальный актив), в виде системы управления, который в глазах потенциального инвестора будет иметь тем большую стоимость, чем более высокое место в рейтингах занимает консалтинговая компания, выполнившая  проект. Для предприятия это может выливаться в более комфортные условия кредитования, или инвестирования. Поэтому на рынке нередко возникает потребность в привлечении именитой консалтинговой компании.

Есть и еще одна достаточно распространенная причина, имеющая свои корни в особенностях человеческой психологии: «Нет пророка в своем отечестве». Критическое отношение ко всякого рода нововведениям предлагающимся «изнутри» и «своими» воспринимается в штыки нередко только исходя из вышеприведенной причины, без логических аргументов. Но, не смотря на отсутствие таковых, создает железобетонную преграду на пути нововведений, ухудшает психологический климат в коллективе, а заодно и подрывает авторитет активных сотрудников. Внешние консультанты по управлению компанией в таком случае вынуждены брать на себя функции «арбитра», проводя и обучающие и командообразующие мероприятия одновременно, с тем, чтобы снизить риски проекта.

Как и любое бизнес-направление, консалтинг не однороден по своему составу. В данном случае мы не рассматриваем отраслевые  различия,  а попытаемся сопоставить варианты «расхождений» в технологии оказания консалтинговых услуг. Именно технологии задают параметры результата «на выходе». Любая услуга, оказываемая  консультационной компанией, несет в себе элементы творчества. В одних проектах их больше, в других – меньше. И это не удивительно, ведь каждое предприятие по своей сути уникально, поэтому индивидуальный подход – это не специальная программа укрепления позиций «клиенториентированности», а метод снижения рисков проекта.

Именно по этому отличию и противопоставляются две концептуально различные технологии выполнения консалтинговых услуг в сфере управления: «консалтинг звезд» - исключительно индивидуальная услуга, оказываемая зачастую весьма известным в широких кругах консультантом. Время не нормируется, результат услуги может оговариваться в весьма общих чертах и постоянно уточняться в ходе осуществления проекта. «Технологичный консалтинг» - четко описанный результат, есть перечень услуг с большей или меньшей детализацией (см. раздел сайта "Магазин консалтинговых услуг"), время выполнения проекта фиксировано. Особенно часто «консалтинг звезд» встречается в проектах, требующих креативного мышления, таких, как создание стратегического плана развития компании.  Не редко  такой «консультант – звезда» со временем становится  личным другом руководителя, или собственника компании и начинает выполнять функции скорее личного советника, чем специалиста по вопросам ведения бизнеса.

В современном бизнесе менеджмент уже невозможно рассматривать в отрыве от информационных технологий. Компании, которые хотят быть успешными, учатся использовать возможности IT для повышения эффективности управления. Мало того, отказ от их использования зачастую сводит «на нет» все попытки построения системы управления предприятием. Бюджетирование в «excel – ных листах» в крупной компании с попыткой свести управленческий баланс может дискредитировать саму идею бюджетного управления! Но до сих пор существует два полюса – «методологи» и «айтишники», которые с большим трудом делают шаги навстречу друг другу. Эта полярность в очень высокой степени проявляется как внутри компании, так и в работе команд внешних консультантов.

На современном рынке управленческого консалтинга сложилась любопытная ситуация: практически на любую потребность клиента в консалтинговых услугах по совершенствованию системы управления заказчик получает два принципиально разных типа предложений: от управленческих консультантов (методологи) и от IT-консультантов (программеры). Например, если объявить тендер на построение системы бюджетирования, то полученные от консультантов предложения можно будет легко разложить в две аккуратные стопки: в первой будут предложения содержащие в себе исключительное внимание к регламентам бюджетирования, финансовой структуре предприятия, методике проведения финансового анализа, во второй – сравнительный анализ ПО, поддерживающего бюджетное управление, его основные характеристики и функциональные возможности.

 1. Результатом первого подхода (и мы встречали это на практике) может явиться внушительная стопка сложно читаемых документов, руководствуясь которыми, по мнению авторов, предприятие  решит все свои проблемы. Но, к сожалению, находится слишком мало человек способных просто прочитать этот документ, не говоря уж о том, чтобы попытаться использовать его на практике.   

2. Результатом второго подхода (и мы также сталкивались с этим в своей практике) может оказаться «правильное ПО», закупленное на крупную сумму, с нужным количеством лицензий, «улучшение» IT-инфраструктуры компании, наращивание мощности серверов, и… все. Как заставить их работать вместе? Как добиться эффекта для бизнеса от их взаимодействия? Очень и очень сложно.

Как правило, «методологам» тесно в рамках типовых функциональных  возможностей ПО и они не готовы уступать и переделывать бизнес-процессы, под требования «дурацкого железа» и «тупых программеров». «Айтишники» в долгу не остаются, всячески давая понять, что разработанные «гениальные регламенты» не более, чем фантазии на тему управления. Может доходить до намеренного усложнения и искажения наработок «методологов» в IT-системе. Приглашать две консалтинговые компании с таким различным подходом на один проект можно, но только одновременно, с подписанием договора о зонах компетенций и ответственности за итоговый результат, но и это не будет гарантом успешности проекта. Поскольку между диаметрально противоположными зонами компетенций этих двух подходов есть еще и «ничейная земля», за обработку которой очень неохотно берутся как «методологи», так и «айтишники». К ним могу отнести такие необходимые этапы, как  «настройка модели в соответствии с прописанными регламентами», «схемы информационных потоков», «консолидация данных – написание ТЗ и его реализация» и другие подобные. Поэтому юридическая подготовка такого «тройственного» договора – вещь в данном случае необходимая.

Есть и другой путь решения этой проблемы – найти консалтинговую команду, которая одновременно решает оба этих вопроса, но не способом привлечения по аутсорсингу «недостающей половины», а силами своей команды. Как правило, услуги такой компании будут дороже, чем суммарная стоимость «айтишников» и «методологов», зато избавит Заказчика от большого ряда болезненных проблем и вопросов: «А оно когда-нибудь заработает?».
Решая вопрос: привлекать или нет консультантов, руководство компании неизбежно начинает делать сравнительный анализ возможности внедрения проекта. Параметрами сравнения обычно являются сроки и стоимость внедрения. И здесь, безусловно, первое место обеспечено «местным» специалистам, но, при этом важно не упустить из вида следующие риски:

• Программный продукт разрабатывается и дорабатывается вашими программистами именно под вас в уникальном варианте -  у вас в компании появляются незаменимые сотрудники, со всеми вытекающими отсюда последствиями.
• Силами сотрудников финансовой службы выполняется постановка и внедрение системы бюджетного управления – вопрос приоритетов оперативной деятельности, или выполнения работ по проекту… Они ведь раньше без дела не сидели! И весь рабочий день этих сотрудников был расписан. Какие из задач в этом случае окажутся на «втором плане»?
• Сотрудники канцелярии в тесном сотрудничестве с IT- службой выполняют проект по внедрению автоматизированного документооборота и корпоративного архива. Высокая вероятность, что принципы функционирования этого архива не позволят финансистам использовать документы архива в финансовых бизнес-процессах (утверждение заявок на оплату, использование данных договоров в составлении бюджетов) в автоматизированном режиме.

Если вы все-таки делаете свой выбор в пользу привлеченных консультантов, сначала важно определиться какой из параметров проекта будет для вас основным: сроки-качество-стоимость. Купить дешевую, быструю и очень качественную услугу возможно, но только если речь идет о чем-то вроде стаканчика попкорна. В случае, если речь пойдет о консалтинге в области управления предприятием, какими-то из перечисленных параметров придется поступиться  в большей или меньшей пропорции. Сравнивать между собой услуги разных компаний очень сложно. За одним и тем же названием подчас кроются качественно разные наборы услуг, и, соответственно результаты. Поэтому лучше сопоставлять не услуги, а перечень результатов, под которым готовы подписаться компании – Исполнители. Уточняющие вопросы: «А что вы под этим понимаете?» тоже помогут значительно прояснить картинку планируемых итогов проекта. Такое сопоставление важно сделать перед сопоставлением ценовым. Цена – категория рыночная. Если у компании X  по цене «много» покупают услуги достаточно длинный перечень предприятий, а у компании Y по цене «в три раза меньше» их в такой же пропорции меньше, то речь наверняка идет о различии в следующих параметрах:

• Время – можно предположить, что в Y делают намного дольше, поэтому и список клиентов такой «краткий». Проверьте это предположение у бывших Заказчиков.
• Производственные мощности – возможно, в компании Y мало сотрудников. Смогут ли они в таком случае осилить масштабы вашего проекта? Уточните, были ли в их практике проекты сопоставимого объема, узнайте у бывших Заказчиков как они проходили.
• Качество – гарантированный набор результатов, которые получает на выходе компания-Заказчик. Когда речь идет о разнице в «разы», скорей всего различия результатов будут на уровне: «Toyota» - «Запорожец». Оба этих объекта являются автомобилями. Комментарии излишни. Сопоставьте результаты, полученные Заказчиками обеих компаний.

Вхождение в любой консалтинговый проект – это риск для предприятия-Заказчика. Но медленное развитие с точки зрения совершенствования системы управления – риск не меньший.

"Нужны ли вам консалтинговые услуги в сфере управления?". Некоторые аргументы "за" и "против" по этой ссылке.