Бизнес в кризис: действуем по плану

На вопросы редакции о главных антикризисных мерах бизнеса отвечали руководители и эксперты компаний, представляющих самые различные секторы рынка: туризм и недвижимость, вендинг и оргтехника, недвижимость и полиграфия.

Антикризисный план бизнеса

Был ли у вас разработан план преобразования бизнеса в условиях кризиса? Что он предусматривал?

Рустам КАЛЬКО, генеральный директор компании «Профессиональные и торговые автоматы» (вендинг). Нет, специального плана ведения бизнеса на кризисный период мы не разрабатывали и в настоящий момент необходимости в нем нет. Я бы не сказал, что кризис на наш бизнес как-то серьезно повлиял: позитивные тенденции, пожалуй, даже перевешивают негативные. Объективно, привлекательность вендинга как вида бизнеса в условиях кризиса не только не снизилась, но стала даже более очевидной на фоне всевозможных проявлений кризиса, например, падения доходности в ПИФах. Соответственно наша клиентская база не только сохраняет устойчивость, но и получает подпитку. Резко возросла доля серьезных покупателей, которые приходят не «послушать про вендинг», а действительно решили начать этот бизнес, несмотря на кризисное время. Конечно, несколько усложнилось получение кредитов и замедлился вывод на российский рынок новых линеек оборудования. Но, с другой стороны, упростилась работа с иностранными поставщиками, которые стали гораздо больше ценить своих постоянных партнеров в России.
Чрезмерное увлечение менеджеров антикризисными планами "спасения" бизнеса опасно. В режиме «шоковых» мер, среди которых переход к экономии, запуск программ снижения затрат, сокращение штата, пересмотр схемы мотивации, «замораживание» планов развития, менеджеру очень просто списать свои просчеты на внешние обстоятельства, и еще и выглядеть героем. Я уверен, что кризисы бизнеса имеют важные индивидуальные черты, которые планом не предусмотришь. Руководитель должен увидеть и использовать эти возможности. А для этого нужна не стандартная процедура, запускаемая по формальным признакам, а спокойствие, сосредоточенность, способность сохранить трезвый ум, несмотря на всеобщую панику. Иначе антикризисная истерия легко может перечеркнуть будущее бизнеса.

Вера СОРОКИНА, начальник отдела продаж ООО «Копи Системс ХХI век» (оргтехника). Кризис не застал наш бизнес врасплох, потому что мы помним 98-й год. И все, что мы делаем сейчас, основано на предыдущем опыте. Как показал предыдущий кризис, работать в этот период нужно интенсивно:
• поддерживать более тесные контакты со старыми клиентами, отслеживать ситуации в их сегменте бизнеса;
• продолжать работу по поиску и привлечению новых клиентов, у которых сейчас дела идут довольно успешно.
Наш антикризисный план также включает:

• Сокращение отсрочки платежей, а еще лучше - переход на режим предоплаты с клиентами.
• Увеличение в обороте собственных средств, сокращение доли заемных средств.
• Мониторинг поведения клиентов.
• Создание эмоционально положительного фона в бизнесе - о кризисе можно знать, но вести себя нужно так, как будто его нет.
• Мониторинг продаж по группам товара.
• Пересмотр продуктовой линейки. Мы уже предвидим и проводим пересмотр продуктовой линейки. В нашем бизнесе (а мы продаем копировальную технику, сервис и расходные материалы) запросы могут сместиться от покупки нового оборудования к поддержке старого, таким образом, более востребованы будут расходные материалы, запчасти и ремонт.

Ирина ЧЕРНЫШОВА, зам.ген.директора РПК «Всё для рекламы» (рекламная полиграфия). Антикризисная стратегия была нами выработана еще в начале августа. На тот момент мы как раз планировали глобальное расширение производства и в дополнение к офису в центре арендовали новое помещение в районе м. ВДНХ. Проанализировав наши активы, финансовое состояние и перспективы бизнеса в условиях кризиса, мы разработали программу из шести пунктов:
• Сворачивание программы расширения в двух направлениях. Отказ от арендуемой площади в центре и переезд компании в новое помещение.
• Жесткий контроль над финансами, расходами и доходами.
• Работа с клиентами и увеличение объёма продаж за счёт дополнительной системы скидок, расширения спектра новых материалов, включения дополнительных услуг (курьерская доставка) без увеличения стоимости заказа.
• Снижение расходов. Работа со старыми поставщиками и поиск новых, предоставляющих отсрочки платежа, дополнительные скидки и бесплатную доставку.
• Контроль проплат. Должна быть внедрена система - заказ выполняется при условии предоплаты (от 50 до 100%) или полной оплаты в момент сдачи заказа. Без отсрочек платежа.
• Кадры и зарплата. Сокращение штата и внедрение новой системы оплаты.

Юрий ГРИГОРЬЕВ, генеральный директор компании «ОРКО-ТУР» (туризм). Грядущий кризис стал ощущаться в нашем бизнесе еще в начале лета: стало очевидным снижение уровня спроса по сравнению с прошлыми годами. Многие туристы выражали свое недовольство высокими ценами на проживание, на авиабилеты - и отказывались от зарубежного отдыха в пользу курортов Краснодарского края, Крыма или... отдыха на даче. Поэтому еще летом мы стали планировать мероприятия по сохранению доходности фирмы. А в октябре у нас уже имелся примерный план действий в кризисной для бизнеса ситуации, который мы и стали реализовывать:

• Ограничение числа поставщиков турпродукта, предпочтение - крупным брендовым туроператорам.
• Снижение затрат на непрофильные и необязательные расходы.
• Временное прекращение развития турфирмы - отказ от создания новых рабочих мест и офисов продаж.
• Увеличение затрат на рекламу, особенно в Интернете, с целью увеличения объёма продаж среди новых клиентов.
• Сокращение штата.
• Снижение плановых показателей продающих менеджеров для выплаты бонусных вознаграждений.

Александр БАРАС, руководитель компании «Э-Тикет» (туризм). Условный антикризисный план у меня был. Туристический бизнес и в финансово благополучные периоды подвержен рискам, так что мы всегда начеку. А в этом году я

• не увеличивал штат,
• не открывал новые зимние направления,
• не производил авансовые платежи за кресла в самолетах и номера в отелях: в условиях спада международного спроса это нецелесообразно.

Снижение затрат: штат, метры, премии

Какие меры вы приняли: сокращение штата, пересмотр премий, смена поставщиков и партнеров, отказ от корпоративных мероприятий?

Юрий ГРИГОРЬЕВ, ООО «ОРКО-ТУР». Для снижения затрат, к сожалению, приходится использовать малопопулярные меры. Прежде всего это избавление от лишних арендуемых помещений, сокращение ненужных телефонных и интернет-линий, мероприятия по сокращению трафика. Нам пока не пришлось думать о сокращении штата, т.к. не слишком заметно снижение объемов продаж. Загруженность персонала, если несколько и снизилась, то это связано с сезонным снижением спроса и временным снижением спроса на туры в связи с кризисными событиями в бизнесе.

Александр БАРАС, «Э-Тикет». Коллектив я сохранил - он у нас небольшой и очень трудоспособный. Зарплата осталась на прежнем уровне. Со временем может уменьшиться премиальная часть, которая напрямую связана с реализацией туров.

Ирина ЧЕРНЫШОВА, «Всё для рекламы». Основным направлением в данной работе были выбраны: поиск более дешевых материалов, оптимизация производства и снижение брака, максимальная автоматизация производства, уменьшение ручных операций.
Сокращение персонала было проведено, но в минимальной форме, поскольку у нас никогда не было раздутого штата. Переезд из центра в район ВДНХ снизил в 2 раза расходы на аренду. Поиск новых поставщиков и партнеров, о котором я говорила выше, позволил на 20% снизить затраты на материалы.

Наталья ВЕТЛУГИНА, руководитель аналитической службы компании «Новый город» (недвижимость). Руководство компании озаботилось этой проблемой еще в конце прошлого года, потому что уже на тот момент было очевидно, что кризис неизбежен - и на рынке недвижимости, и в бизнесе в целом. Были приняты меры - прежде всего снижены различные затраты: на рекламу, еще некоторые траты - в целом примерно на 25%. Кроме того, мы расширили сегмент, в котором работаем: раньше «Новый город» занимался только дорогостоящим жильем, теперь же работаем и с типовым, поскольку в условиях кризиса значительно изменились приоритеты покупателей.

Ирина МОГИЛАТОВА, генеральный директор брокерско-консалтинговой компании TWEED (недвижимость). В нашей компании количество сотрудников, работающих на высоком окладе, крайне ограничено. Брокеры работают за бонусы. В связи с этим мы штат не сокращаем, более того, хотим его пополнить новыми сотрудниками. Это позволит усилить перспективные в условиях кризиса направления бизнеса. Например, консалтинг, который, на мой взгляд, будет крайне востребован в связи с переделом собственности.
К размещению рекламы мы стали относиться более избирательно. Провели снижение лишних затрат, в первую очередь таких, как представительские расходы.

Вера СОРОКИНА, «Копи Системс ХХI век». Сокращая затраты, мы отказываемся от того, без чего бизнес может обойтись в условиях кризиса. В частности, от некоторых рекламных акций.
Сокращение штата. Как такового сокращения не произошло, может быть, потому, что мы относимся к малому бизнесу и у нас нет лишних людей и придуманных должностей. Мы были вынуждены отказаться от услуг малоэффективных менеджеров, которые приносили мало денег, а в период кризиса вообще опустили руки. Но на их место мы сразу взяли других специалистов, которых не пугает слово «кризис» и которые могут активно работать в различных ситуациях.
Отказ от невыгодных направлений, проектов. Мы, например, не будем участвовать в выставках, которые малорезультативны или эффект от которых отсрочен, а потому сомнителен.
Отказ от корпоративных мероприятий. Мероприятия значительно сокращены. Конечно, будет новогодняя вечеринка, но существенно скромнее, чем в прошлом году. Это, к сожалению, коснется и новогодних поздравлений клиентов. Надеемся, что они нас поймут: поздравления и подарки будут не столь респектабельны, зато на нашем складе поддерживается постоянный запас запчастей и расходных материалов для обеспечения непрерывной работы оргтехники в офисах наших клиентов.

Рустам КАЛЬКО, «Профессиональные и торговые автоматы». Как я уже говорил, у нас нет экстренной необходимости снижать затраты. Может быть, потому, что я об этом думаю постоянно, а не только в периоды кризиса бизнеса. Сокращений штата мы тоже не проводим, а стремимся привлекать новых сотрудников высокой квалификации, используя новые возможности, связанные с тем, что требования специалистов высокого класса стали скромнее.
Некоторые поставщики ингредиентов поднимают цены, ссылаясь на кризис. Мы не собираемся перекладывать увеличение закупочных цен на потребителей, но и прибыль терять не хотим. Таких поставщиков будем менять. Вместо того, чтобы повышать цену на товар, уже присутствующий в ассортименте торгового автомата, лучше заменить его новым качественным продуктом.

Увеличение объёма продаж

Удалось ли вам сохранить/увеличить объемы продаж?
За счет чего (изменение цены, изменение предложений, пересмотр условий сотрудничества)?

Ирина ЧЕРНЫШОВА, «Всё для рекламы». Сохранение объемов продаж - самый главный и болезненный вопрос для бизнеса кризисного периода. Сейчас можно с уверенностью сказать, что нам удалось и сохранить, и увеличить объемы продаж. В первую очередь за счет очень большой работы отдела по работе с клиентами. За счет оперативности и нашей надежности как поставщика. За счет качества и решения самых трудных задач. Ну и, конечно, за счет очень четкого планирования и контроля.
Изменение цены? Эх, если бы можно было купить расположение клиента только дополнительными скидками.... Все было бы гораздо проще! В данный период систему снижения цен я вообще считаю нецелесообразной. Это слабый рычаг воздействия на ситуацию, который может привести вас к быстрому разорению. Ведь нельзя все время печатать по себестоимости или ниже ее. Мы отказались от этого сразу. Конечно, мы предлагаем постоянным клиентам хорошие скидки - но только от объема заказов. А снижение стоимости продукции можем обеспечить за счет большого выбора материалов.
Кроме того, мы предлагаем своим постоянным клиентам взаимовыгодное сотрудничество: на продукции, которую мы для них печатаем, размещается информация о нас, а расчет стоимости заказа идет с учетом нашей рекламы.

Рустам КАЛЬКО, «Профессиональные и торговые автоматы». У нашей компании есть три источника доходов бизнеса. По нашим оценкам, кризис не должен негативно повлиять на продажу торговых автоматов предпринимателям, только начинающим вендинговый бизнес. Это понятно, ведь вендинг - один из наименее рискованных видов реального бизнеса, с относительно простыми бизнес-планами и достаточно высокой доходностью на уровне 25-30%. В этой группе заметны позитивные изменения, и здесь мы ожидаем некоторого увеличения объёма продаж. Вероятно, на время несколько оскудеет второй источник - продажа торговых автоматов операторам крупных сетей. Дело в том, что у многих крупных операторов вендинга уже действуют или будут запущены программы снижения затрат.
А ингредиенты будут давать стабильный доход, так как без них аппараты просто не работают и не приносят прибыль владельцам.

Ирина МОГИЛАТОВА, TWEED. Объем продаж упал в нашей компании приблизительно на 30%. Сохранить оставшиеся объемы нам сегодня помогает сильный отдел вторичных продаж. Вообще мы хотим еще более усилить данное направление, особенно на загородном рынке, т.к. в недавнем прошлом наш загородный отдел более специализировался на первичных продажах.
В то же время пересматриваются - в сторону повышения процентной ставки - условия сотрудничества как с девелоперскими компаниями, так и с физическими лицами, заинтересованными в продаже недвижимости. В настоящих условиях продажи являются приоритетом, поэтому брокерские компании, способные обеспечить их, в большой цене у клиентов.

Вера СОРОКИНА, «Копи Системс ХХI век». Объемы продаж пока держим на прежнем уровне, даже есть положительная динамика. Сейчас хорошо покупают госструктуры (государство поддерживает финансирование на обещанном уровне); мы удачно играем в тендеры - котировки - аукционы; проводим гибкую ценовую политику для старых клиентов - они от нас не отказываются - цена соответствует качеству обслуживания; к нам обращаются новые клиенты, которых их прежние поставщики не могут обслуживать на прежнем уровне и своевременно обеспечивать необходимым товаром (а нам пока это удается).

Руководитель и его команда

Проводили ли вы собрания, чтобы обсудить с сотрудниками проблемы кризиса бизнеса и придать им «уверенность в завтрашнем дне»?

Александр БАРАС, «Э-Тикет». Ситуацию обсуждаем постоянно - необходима гибкость и маневренность. Уверенность в выживаемости компании у нас 100%. Мы на туристическом рынке 15 лет, прошли через все кризисы в России, уверенно проработали во время интифады в Израиле - в одном из главных наших направлений.

Ирина ЧЕРНЫШОВА, «Всё для рекламы». Конечно, мы не однажды обсуждали с сотрудниками ситуацию в общем и касаемо нас в частности. Основной наш тезис: «Мы не хотим снижать затраты и повышать свою прибыль за счет сотрудников». Да, мы предупредили, что оклады до февраля 2009 года замораживаются и не будут изменяться. Сейчас рассчитываем схемы поощрения, сдельной работы и возможности внедрения процента от прибыли или оборота. Пока эти схемы не внедрены - здесь нельзя действовать спонтанно и непродуманно, но в ближайшее время мы введем новую систему как оплаты, так и поощрения.

Ирина МОГИЛАТОВА, TWEED. Собрания у нас проводятся регулярно. Без уверенности в завтрашнем дне в нашем бизнесе работать невозможно. У нас есть дополнительный стимул для работы менеджеров, испытывающих сложности в новых условиях, - это успех их коллег.
Когда менеджеры видят, что у коллег есть продажи, они становятся более уверенными в своих силах и действуют с большей убежденностью в правоте своих действий, чем соответственно стимулируют потенциальных покупателей к приобретению недвижимости.

Вера СОРОКИНА, «Копи Системс ХХI век». Собраний не проводили, но работа по внушению «уверенности в завтрашнем дне» ведется постоянно. Во-первых, наш генеральный директор демонстрирует активность и позитивный настрой, во-вторых, он постоянно задает направление работы. А если мы говорим, что там тупик - он всегда подскажет, с какой стороны можно обойти препятствие.

Рустам КАЛЬКО, «Профессиональные и торговые автоматы». Нет, специальных собраний на эту тему мы не проводили, причем совершенно осознанно. Думаю, как раз такие собрания дестабилизируют ситуацию. На мой взгляд, «уверенность в завтрашнем дне», которая необходима в условиях кризиса, формируют у сотрудников компании не собрания, а:
• неукоснительная и своевременная выплата заработной платы всем категориям сотрудников,

• спокойное и адекватное состояние руководителей,
• прием на работу новых квалифицированных и перспективных специалистов,
• реализация перспективных проектов.

Причем очень важно, чтобы люди ежечасно убеждались в этом, участвуя в обычной работе, а не выслушивая речи директора или HR-менеджера. Конечно, добиться этого труднее, чем призывать всех «затянуть пояса» или почувствовать себя «командой одной лодки». А если экономия все-таки неизбежна, менеджеры должны продемонстрировать, что сначала затягивают пояса на себе, а только потом - на подчиненных.

Компания "Питер-Консалт" оказывает услуги по разработке и внедрению антикризисных мер. Свяжитесь с нами любым способом связи, указанным на сайте, и мы обсудим, как лучше решить эту задачу для вашей компании.
Вы можете ознакомиться по ссылке с процедурой начала работы и нашим подходом к ценообразованию на консалтинговые услуги.