Информационное обеспечение системы управления продажами

 Среди многочисленных антикризисных мер, рекомендуемых экспертами руководителям предприятий малого и среднего бизнеса, совершенствование системы управления продажами вызывает наименьшие возражения. Вместе с тем, даже владея методиками решения этого вопроса, но не обладая объективной информацией, организовать эффективное управление продажами невозможно. Давайте вместе подумаем о том, какие процедуры сбора информации нужно запустить уже сейчас для того, чтобы наладить эффективную систему управления продажами в ближайшем будущем.

Виктор Аполлонович, владелец и руководитель небольшой компании, был безутешен. Его детище, его бизнес, выращенный в результате  5-ти лет неустанного труда, за несколько месяцев кризиса превратился из источника дохода и гордости в головную боль и причину уныния. Основной проблемой бизнеса была убыточность: на протяжении последних месяцев отчёт о прибылях и убытках показывал стабильное превышение расходов над доходами. Работу над расходами Виктор Аполлонович провёл ещё в начале кризиса, поэтому перспективу выхода из сложившейся ситуации нужно было искать на пути увеличения объёма продаж. Было очевидно, что потребление на рынке компании объективно сократилось и для сохранения бизнеса руководителю предстояло увеличить долю своей компании за счёт менее предприимчивых конкурентов. Учитывая ситуацию на рынке, Виктор Аполлонович посчитал  рискованными инвестиции кредитных денег в новые продукты,  массовую рекламу и освоение принципиально новых рынков. Спасать бизнес предстояло за счёт мобилизации собственных ресурсов.

       Ресурсы располагались в соседней комнате и именовались отделом продаж в составе шести менеджеров и начальника отдела. Предстояло изыскать резервы в их деятельности и выстроить систему управления продажами, гарантирующую сохранение бизнеса.

       Цели

       Ещё несколько лет тому назад Виктор Аполлонович прочитал в недрах Интернета об эксперименте, проведённом американской ассоциацией лесорубов в целях повышения производительности труда. Половине рабочих были даны конкретные, высокие цели, а другой половине было приказано сделать все от них зависящее. Рабочие, перед которыми поставили конкретные цели, показали более высокие результаты, нежели рабочие, которых просто просили приложить все усилия. Цель придала новый смысл тому, что принято было считать скучной и физически утомительной работой. «Если лесорубов вдохновляют цели, то продавцов должен окрылить план», - решил Виктор Аполлонович и задумался о способе составления индивидуальных планов продаж.
       Общий план продаж отдела сомнения не вызывал. В сложившейся ситуации продавцы должны были обеспечить покрытие расходов компании заработанной маржинальной прибылью. Поборов естественное желание поделить план отдела между сотрудниками поровну, владелец компании полез за советом в Интернет. Оказалось, что коллективный разум для формирования планов рекомендует

1. Выбрать принцип сегментации клиентского рынка компании.
2. Определить потенциал потребления продукции компании и конкурентную обстановку в различных сегментах рынка.
3. Определить наиболее привлекательные, целевые для компании сегменты.
4. Определить для каждого менеджера зону ответственности, то есть набор целевых сегментов.
5. Установить планы продаж по сегментам, а значит по ответственным за них менеджерам, на основании результатов, достигнутых компанией в прошлом периоде, и утверждённых стратегических приоритетов. 

       К сожалению, в нашей компании все менеджеры занимались всеми отраслями, регионами, типами клиентов и перетрясти клиентскую базу таким образом, чтобы сформировать личные зоны ответственности в короткое время, не представлялось возможным. Понятия «сегментация», «потенциал потребления» и «стратегические приоритеты» лишь смутно напоминали сотрудникам уволенного в начале кризиса маркетолога. «Наступят времена получше, верну маркетолога в компанию», решил Виктор Аполлонович.
       С результатами прошлого периода тоже не всё было гладко. То есть результаты до кризиса были неплохие, но на сегменты не делились, так как у клиентов в информационной системе не было привязки ни к региону, ни к отрасли, ни к масштабу деятельности. Программист, способный провести необходимые доработки, был уволен ещё раньше маркетолога, и модернизацию информационной системы пришлось также перенести на лучшие времена.
       В результате, помечтав немного о том, как в будущем он закрепит за менеджерами ответственность по регионам, Виктор Аполлонович был вынужден пойти другим путём и формировать планы на основе исторически сложившегося распределения клиентов за менеджерами. Перед менеджерами была поставлена задача обсудить с крупными клиентами прогнозы закупок и представить результат в установленном формате. Руководитель отдела произвёл ревизию собранных данных с учётом знания степени оптимизма подчинённых и установил по каждому менеджеру плановый прирост реализации за счёт новых клиентов. Теперь менеджеры должны были определить список новых клиентов, за счёт которых они планируют «добрать» требуемую плановую реализацию, и планы их закупок. К сожалению, ни ревизия руководителя отдела, ни прогнозы менеджеров не имели под собой полноценной объективной основы, поскольку ни потенциал клиентов, ни этап «воронки продаж» в клиентской базе компании не фиксировался. «Жалко, что мы отказались от внедрения блока CRM информационной системы. Сейчас был бы материал для анализа», - подумал Виктор Аполлонович.

       Показатели

        Тем не менее, индивидуальные планы продаж худо-бедно были сформированы, требовалось подкрепить их изменениями в системе стимулирования. До последнего времени переменная часть дохода менеджеров рассчитывалась как процент от заработанной маржинальной прибыли. Учитывая важность выполнения планов продажи, формулу зарплаты нужно было перестроить таким образом, чтобы жизненно важные приоритеты компании совпали с материальными интересами сотрудников отдела продажи. Но разве интересы компании ограничивались выполнением плана реализации? Виктор Аполлонович немного подумал и составил список других задач, которые должны были решать сотрудники отдела продажи:
       1. Увеличение рентабельности продаж в пределах своей компетенции.
       2. Улучшение условий и дисциплины оплаты продукции компании покупателями.
       3. Улучшение оборачиваемости склада готовой продукции.
       4. Рост клиентской базы.
       5. Увеличение доли компании в закупках клиентов.
       6. Сбор маркетинговой информации от клиентов.
       7. Своевременная управленческая отчётность.
       8. Соблюдение нормативов сдачи бухгалтерской отчётности.
       9. Корректное ведение данных в информационной системе.
       10. Выполнение нормативов оперативной активности.
       Вспомнились управленческие консультанты, предлагавшие задолго до кризиса выстроить всю систему управления компанией, включая материальное стимулирование, на основе системы показателей KPI. Виктор Аполлонович пообещал себе, что свяжется с консультантами на следующий день после окончания кризиса, а пока ограничился вводом в формулу зарплаты продавцов зависимости от процента выполнения плана.

       Оперативная отчётность

       Итак, цели продавцов были определены, материальные стимулы сформированы. В прежние времена Виктор Аполлонович считал бы систему управления продажами завершённой, но ситуация на рынке требовала более детального плана активизации сбыта. Необходимо было найти те самые резервы, за счёт которых менеджеры смогли бы справиться с напряжённым планом.
       Покопавшись в Интернете, руководитель компании выудил методику препарирования оперативной сбытовой деятельности. В соответствии с этой методикой работа отдела продаж и каждого менеджера в отдельности характеризовалась тремя составляющими: объём, направление и качество.
        Объём – это количество технических действий, направленных на продажу, за период времени: коммерческих предложений, телефонных звонков, визитов и т.д. Немаловажно также направление, в котором менеджер реализовывал свою активность: на какой сегмент рынка ориентировался, с кем общался (с директором или секретаршей), какой товар предлагал (весь ассортимент или только то, что на складе)? Наконец, продавцы могут проделывать одинаковый объём действий в одних и тех же направлениях, но получать разный результат за счёт разного опыта, умения общаться, настойчивости, мотивированности. Это означает, что качество их работы различное.
        Для того чтобы управлять объёмом и направлением, их нужно научиться измерять, а для этого - регистрировать все контакты с клиентами  в структурированном виде. В результате анализа объёма и направления может, например, выясниться, что менеджер А 1) делает технических действий меньше, чем менеджер В, 2) общается с нецелевыми клиентами, 3) не использует всех возможностей по ассортименту, 4) имеет результат худший, чем менеджер В. Значит, оперативную деятельность менеджера А нужно корректировать, подготовив для него план с количеством необходимых технических действий и их направленностью.
        Может также обнаружиться, что менеджеры А и В в равной мере активны  и действуют в правильном направлении, но результат А ниже. Это значит, что качество его работы хуже и, возможно, нужно дополнительно подумать о его мотивированности или повышении квалификации.
       Методика понравилась Виктору Аполлоновичу ещё и потому, что она придавала новый смысл ежедневным отчётам продавцов, которые были введены в компании ещё в начале кризиса. Процедуру отчётности утвердили, и выполнение строго контролировали. Директор иногда просматривал эти отчёты, задавал вопросы, советовал по конкретным ситуациям, но что дальше делать с этим огромным массивом данных, формирующимся менеджерами в свободной форме, было не понятно. «Да, с отказом от CRM-системы мы погорячились», подумал Виктор Аполлонович и решил, что консультанты подождут, а вот внедрение CRM нужно будет начинать при первой финансовой возможности. Было решено, не дожидаясь финансового благополучия, вместо описательных отчётов ввести регистрацию технических действий продавцов в структурированном виде в формате Excel.

       Оперативное планирование

       Нужно напомнить, что у отдела продаж был руководитель. Не обладая ни управленческим опытом, ни соответствующими знаниями, фактически, он являлся лишь бригадиром продавцов, помогая им в ведении сложных переговоров с клиентами и контролируя соблюдение нехитрых правил, установленных в компании. Руководитель отдела был опытным переговорщиком и давал ценные советы начинающим продавцам, если узнавал о предстоящих переговорах или не забывал обсудить их результаты после окончания. Можно сказать, что управление продажами на уровне процедур происходило, но в каком-то необязательном порядке и без сохранения материальных следов. Виктор Аполлонович решил и в этом вопросе навести порядок.
       Поскольку регистрация контактов продавцов с клиентами уже была налажена, следующим естественным шагом в постановке системы продаж было решение об обязательном планировании контактов с покупателями. Виктор Аполлонович посчитал, что эта процедура позволит достичь следующих результатов:
       1. Необходимость формулировать задачи и отчитываться за их решение дисциплинирует продавцов, позволит им лучше спланировать свою занятость.
       2. Планы контактов будут прозрачны руководителю отдела, что позволит ему оценить запланированную интенсивность работы и вовремя помочь в ведении переговоров.
       3. Наличие в явном виде постановки цели контакта и результата позволит проводить план-фактный анализ и принимать  обоснованные управленческие решения по корректировке работы сотрудников.
       Внедренцы CRM уже не только вспоминались Виктору Аполлоновичу днём, но и снились по ночам, и чтобы наладить сон владельца компании, планирование решили для начала наладить в Excel, чтобы полученный опыт использовать позже при формировании требований к CRM-системе.

Подготовка и ведение переговоров, регистрация результатов

Хотя контролем планирования контактов и своевременной отчётности по ним занимался руководитель отдела, Виктор Аполлонович часто просматривал планы менеджеров по продажам и старался дать практические советы перед контактами с крупными клиентами. В ходе обсуждения будущих переговоров, он пришёл к выводу, что большинство менеджеров не достаточно основательно готовятся к таким встречам: не готовят сценарии ведения переговоров, не могут чётко сформулировать преимущества компании, не готовы к возражениям клиентов, не ставят перед собой конкретные цели переговоров. Вспомнилось предложение тренинговой компании, специализирующейся на технике ведения переговоров, маркетолог, предлагавший обсудить и сформулировать список конкурентных преимуществ компании, задумки о регулярном обучении сотрудников сбыта особенностям продукта компании. «Пожалуй, с обучения и начнём после кризиса», решил Виктор Аполлонович и попытался хоть как-то залатать обнаружившийся пробел.

Просмотрев методический материал, собранный по вопросу ведения переговоров, руководитель компании обратил внимание на статью, посвящённую методике управления "сложными" продажами. Как опытный переговорщик, директор знал, что у крупных клиентов на решение о серьёзной закупке влияют несколько человек. Каждый из них имеет особое мнение, собственный взгляд на целесообразность закупки, личные интересы, своё отношение к альтернативным поставщикам. Разобраться в этом клубке интересов менеджерам по продажам бывает не просто, а методика обещала инструкцию по формированию плана работы с членами закупочного комитета и позволяла структурировать процесс работы с VIP-клиентом для управления с помощью CRM-системы. «Без консультанта и внедренцев CRM нам такой подход не осилить», решил директор и записал ещё один пункт в длинный перечень планов на послекризисное время.

А вот типовой план подготовки и ведения переговоров, найденный в Интернете, удалось адаптировать собственными силами. Так появился шаблон, включавший в себя формулировку целей переговоров, интересов обеих компаний и представителя клиента, предполагаемых тем обсуждения, аргументов по каждой из обсуждаемых тем, возможных возражений и вариантов их отработки. Особенно тщательно была прописана процедура подведения клиента к решению. Документ содержал перечень вопросов, ответы на которые менеджер по продажам обязан был получить в результате переговоров. Эти ответы, наряду с оценками достижения целей и планом последующих действий составляли в дальнейшем отчёт по результатам переговоров.

       Нематериальная мотивация

       Виктор Аполлонович давно подозревал, что «не хлебом единым жив человек». В условиях кризиса тема нематериальной мотивации стала ещё острее, поскольку возможности материального стимулирования были крайне ограничены. Кое-что по этому вопросу предлагал сделать уволенный в начале кризиса менеджер по персоналу: провести анкетирование, организовать обратную связь, поработать над личной мотивацией, но точно вспомнить не удалось, и Виктор Аполлонович снова полез в Интернет. По счастью, быстро нашлась статья, посвящённая описанию методики формирования нематериальной мотивации сотрудников коммерческого предприятия. Воспользовавшись описанной методикой, руководитель компании самостоятельно провёл беседы с каждым сотрудником отдела продаж. По результатам бесед были сформированы индивидуальные планы развития, включающие постановку целей и формулировку личных пожеланий сотрудника, принятых к выполнению администрацией. Конечно, для выполнения обещаний, Виктору Аполлоновичу ещё предстояло поломать голову и изыскать средства, но уже сам факт появления плана реализации пожеланий трудящихся явно оживил климат в коллективе.
      
       Остаётся только гадать, подтвердит ли Виктор Аполлонович своё имя или оправдает отчество, станет ли победителем или губителем, сможет ли повысить эффективность бизнеса или его компания станет очередной жертвой кризиса. Ясно одно, что для интенсификации сбыта ему остро не хватало информации. Но мы же с вами теперь знаем, чего не хватало руководителю компании в сложной ситуации и можем начать сбор этих бесценных данных с завтрашнего дня.

На нашем сайте размещены методические материалы по управлению продажами, запись вебинара "Информационное обеспечение управления продажами", а также общая процедура совершенствования системы управления продажами. Об оптимизации расходов на эти услуги можно почитать в разделе "Стоимость совершенствования системы управления".
Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение, учитывающее специфику вашей задачи.