Принципы разработки системы управления организацией на основе здравого смысла

Прежде чем браться за реорганизацию или разработку системы управления в организации необходимо четко представить себе, какую цель вы собираетесь достичь.

Затем следует оценить свои силы. Хватит ли их, чтобы довести преобразования до того момента, когда они будут давать отдачу? Для этого достаточно оценить готовность предприятия к тому, чтобы следовать восьми принципам, определенным в МС ИСО 9000:2000

Эти принципы, как Конституция, закладывают базу для разработки системы управления организацией на основе здравого смысла. Они должны быть восприняты и реализованы в первую очередь высшим руководством предприятия.

Сформулированные для применения в стандартах менеджмента качества, эти принципы действуют для разработки системы успешного управления в любой организации.

Принцип 1. Фокус на конечного потребителя.

К сожалению, еще большое количество российских предприятий работает, не уделяя должного внимания заказчику и конечному потребителю. Организация - изготовитель продукта (услуги) должна выяснить все требования конечного потребителя продукта (услуги) и учесть их при  разработке системы управления, даже если между организацией и конечным потребителем нет прямых контактов и в роли заказчика выступает торговая или посредническая фирма. Множество предприятий продает свою продукцию через сеть дилеров или посредников и считает, что забота о продукте заканчивается после получения за него денег. Отсутствие перспективного мышления, особенно в части удовлетворения потребностей потребителей, приводит к тому, что успех предприятия в узком сегменте рынка является временным. Заказчик (дилер) найдет другого поставщика, который лучше удовлетворит потребности конечного потребителя. Чтобы этого не произошло, необходимы обратные связи от конечного потребителя.

Принцип 2. Лидерство руководства.

Основные причины неудач оптимизации бизнес-процессов заключаются в том, что руководитель предприятия не возглавляет эту работу. Руководитель предприятия обязан обеспечить единство команды и лично возглавить процесс разработки системы управления. В самом деле, типичная картина для российских предприятий, когда руководитель назначает ответственного за внедрение процессного подхода (реинжиниринг бизнес-процессов) и ждет немедленных результатов повышения доходности организации. Однако описание процессов не приводит к улучшению ситуации, так как все управленческие решения по преобразованиям деятельности может принимать только один человек - менеджер высшего ранга. Описание процессов позволяет получить дополнительную информацию для принятия правильного управленческого решения. К сожалению, сегодня управляют большинством российских предприятий по старинке, а не на основе точной информации.

Анализ работы успешных фирм, а это отмечается во всей литературе, показывает, что они достигли прогресса путем ежедневного неустанного труда при непосредственном участии руководителя путем вовлечения всего персонала предприятия в процесс улучшения деятельности. Поэтому следующий обязательный принцип - вовлечение всего персонала.

Принцип 3. Вовлечение персонала организации в процесс разработки системы управления.

Основу деятельности любой организации составляют люди, и вовлечение персонала является ключевым фактором ее успеха.

Опыт внедрения улучшений в различных странах говорит о том, что преобразования начинаются тогда, когда примерно 20-25% персонала готовы к переменам и принимают непосредственное участие в разработке и внедрении новых элементов системы управления. Такое число персонала часто называют «критическая масса».

Вовлечение персонала неразрывно связано с лидерством руководителя и доверием к нему. В сегодняшних условиях соотношение заработной платы директора и рабочего на российских предприятиях составляет 20:1. Степени ответственности (снижение премиальных) топ-менеджера и квалифицированного рабочего за ошибочное решение составляет 1:10.

Для примера можно привести информацию по МНТК «Микрохирургия глаза». В конце 80-х годов во время максимального расцвета предприятия, соотношение заработной платы С. Федорова и санитарки МНТК составляло 4,5:1. Это соотношение С. Федоров заимствовал из шведского закона, который ввел Улоф Пальме. Согласно закону премьер-министр не может иметь зарплату больше, чем четыре зарплаты квалифицированного рабочего.

Принцип 4. Процессный подход.

Планируемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

На современном этапе российский менеджмент только начинает осознавать, что принципы разработки системы управления в мире постоянно меняются. Не существует единственно верной системы управления организацией, которая, как волшебная палочка, автоматически дает выигрыш в бизнесе. На разных этапах развития менеджмента в России были модными различные подходы к повышению эффективности организации: бригадный подряд, хозрасчет и др. Позднее с запада пришли новые тенденции - сквозной маркетинг, бюджетирование, описание бизнес-процессов, система взаимосвязанных показателей и т.д. Каждое из новых явлений объявлялось «панацеей от всех болезней». На самом же деле попытки применить их на практике результата почему-то не давали. Методы были плохие? Нет. Просто их применяли по отдельности, в то время как у каждого из этих методов есть своя «грядка на обширном поле» под названием система управления.

Процессный подход к управлению тоже не панацея, но при грамотном применении сводит все эти методы в единую, гибкую и универсальную систему управления организацией. Процессный подход побуждает руководителя определить: источники информации о процессе и систему ее поступления; правила работы и принятия управленческих решений; ресурсы, которыми он управляет, а затем замкнуть цепочку обратной связи управления для достижения наилучших результатов.

Принцип 5. Системный подход к менеджменту.

Выявление взаимосвязанных процессов, их понимание и управление ими как системой повышает результативность и эффективность организации в достижении ее целей.

В основе деятельности любого руководителя организации лежит необходимость разработки системы управления, которая должна охватывать функционирование организации, увязывая между собой деятельность различных процессов и подразделений, т.е. взаимоотношения, согласованные по форме и времени. При этом система, как автопилот, должна обеспечивать автоматическое управление предприятием в любых меняющихся условиях, кроме, разумеется, форс-мажорных.

Отсутствие такой взаимоувязанности и согласованности действий между подразделениями и процессами резко снижает управляемость предприятия. Проблемы появляются на несогласованных стыках. Очень характерная черта российской промышленности, отмечаемая зарубежными экспертами, - нечеткое, формальное распределение обязанностей, что приводит к провалам в организации любой работы. Руководители при этом идут по странному пути - вместо того, чтобы наладить взаимодействие между подразделениями, стремятся взять «проблемные» места под свой жесткий контроль. В результате вводятся дополнительные контрольные и дублирующие функции. Руководители вместо того, чтобы организовать работу подчиненных, пытаются решать «ключевые проблемы» сами.

Работа консультанта позволяет узнать и сравнить не только полезные вещи, но и понять, «как не надо делать». На одном из предприятий в положении о производственном подразделении были записаны восемь функций, пять из которых являлись контрольными. Контролировать чужую деятельность всегда приятнее, чем работать самому. Нет никакой ответственности за результат процесса и есть возможность регулярного доклада начальству о ходе чужих работ. Поэтому нужно очень осторожно подбирать термины для описания видов деятельности.

Руководитель другого предприятия всегда спрашивал сотрудника, пришедшего к нему за помощью: «С кем Вы проблему решали?». Если сотрудник не предпринимал никаких действий, то выгонял его из кабинета; но всегда оказывал помощь, если убеждался, что сотрудник исчерпал свои ресурсы и полномочия. Таким образом этот руководитель создавал внутреннюю культуру принятия и распределения ответственности и полномочий.

Принцип 6. Постоянное улучшение.

Постоянное улучшение системы управления организацией в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

Кроме этого, система управления должна разрабатываться с целью повышения эффективности предприятия. Это значит, что следует создать систему анализа результатов деятельности и принятия решений, которая не только устраняет причины несоответствий, но и работает над выявлением и предупреждением потенциальных отклонений. Для этого необходимо вести непрерывный мониторинг результативности процессов, качества продукции и удовлетворенности потребителей и повышать их. Обратите внимание, что требование к качеству продукции - только одно из трех. К сожалению, понятие «качество» сильно дискредитировано в России в последние десятилетия. Под этим термином основная масса руководителей понимает только надежностные характеристики, или в лучшем случае, степень дефектности продукции.

Точно такая же ситуация была в Японии после Второй мировой войны. «За Японией закрепилась вполне заслуженная репутация производителя низкосортных потребительских товаров, дешевых, но больше и не стоящих» - Э. Деминг. Сейчас Япония - признанный мировой лидер в области качества.

Более того, в той же книге: «В Америке бытует убеждение - качество и производство несовместимы: невозможно иметь и то и другое».

Так что не мы первые побывали в такой ситуации. Выход из нее уже найден и пройден менеджерами в других странах. Необходимо постоянно улучшать эффективность предприятия, качество продукции и удовлетворенность потребителя.

Принцип 7. Принятие решений, основанное на фактах.

Успешные решения основываются на анализе данных и информации.

Принятие управленческих решений должно основываться только на достоверной информации. При этом необходимо позаботиться о том, чтобы выбранная система показателей процессов была:

• достаточно полной и позволяла адекватно оценивать результаты процессов и процедур;
• адекватна по стоимости ценности информации;
• достаточно наглядной и простой для анализа и сопоставления информации.

Система показателей эффективности процессов и организации может складываться из трех основных потоков информации:

• информация о качестве продукции или услуги, степени ее соответствия установленным и прогнозируемым требованиям клиента, стабильности и воспроизводимости параметров продукта;
• информация о качестве процесса, его эффективности и ресурсоемкости, стабильности и воспроизводимости параметров процесса;
• информация о степени удовлетворенности клиента, возможности и выполнимости предвидимых потребностей клиента.

Обработка информации должна быть построена по принципу обеспечения достоверности и наглядности. Так, графическое отображение информации всегда воспринимается легче, чем таблицы с колонками цифр. Кроме того, применение методов математической статистики позволяет повысить вероятность принятия оптимального решения.

Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Организация и ее поставщики взаимозависимы, и взаимовыгодные отношения повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Стабильные долгосрочные отношения с поставщиком ведут к тому, что поставщик будет в большей степени заботиться о качестве поставок. Кроме того, вы станете для него постоянным потребителем, и взаимовыгодное сотрудничество принесет плоды для обеих сторон.

Напротив, если относиться к поставщику как к источнику дополнительной прибыли и постоянно требовать от него снижения цен или работать на краткосрочных контрактах, то бизнес поставщика будет сопровождаться повышенным риском, и он, в свою очередь, займет в отношениях с потребителем жесткую позицию и начнет страховать свои риски повышением цен. В этом случае конкурирующая фирма, которая смогла договориться со своим поставщиком, рано или поздно обойдет вас на рынке, в то время как вы будете тратить свои силы на «междоусобную войну» с поставщиком. Как известно, в таких войнах не бывает победителей - только побежденные. Залог вашего успеха - в сотрудничестве с поставщиками.

Ознакомившись с принципами и сравнив свои желания с возможностями, руководство организации может принимать решение о переработке системы управления на основе процессного подхода.

Если руководство приняло решение о проведении изменений, то, начав работу, нельзя останавливаться на полпути. Реорганизация должна быть завершена, иначе во второй раз начать и завершить работу не удастся - персонал, разочарованный первой неудачной попыткой, будет тихо саботировать вторую: "Зачем стараться, если результата все равно не будет?".

Примеры результатов разработки систем управления размещены по приведённой ссылке. На нашем сайте также можно ознакомиться с процедурой заказа услуги по совершенствованию управления предприятием, презентацией общего алгоритма её выполнения, типовым коммерческим предложением на её оказание. В разделе "Стоимость совершенствования управления предприятием" можно узнать о возможностях оптимизации расходов на эту услугу.
Если вы заполните эту форму, мы подготовим коммерческое предложение, учитывающее возможности такой оптимизации.